Planung einer internationalen Ausgabenmanagementinitiative
Traditionelle IT-Systeme haben sich im Allgemeinen als unzureichend erwiesen, wenn es darum geht, eine offensichtliche Lücke im Kostenmanagement von Unternehmen zu schließen: das Management indirekter Ausgaben.
Das ist einer der Gründe, warum so viele ERP-Beschaffungsmodule ungenutzt bleiben.
Doch dank stufenlos konfigurierbarer und erstklassiger Systeme erhalten globale Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, einheitliche Vorgehensweisen zu etablieren und die Ausgabentransparenz mit kurzen Projektlaufzeiten und minimalen Störungen zu optimieren. Dies gibt Finanzvorständen ein Instrument an die Hand, um Ausgabenmanagement in sofortigen Gewinn umzuwandeln.
Laut der Investmentbank Triple Tree nutzen weltweit weniger als 20 % der Unternehmen die Vorteile des Ausgabenmanagements. Angesichts der Tatsache, dass sie jährlich zusammen über 20 Billionen Pfund für direkte und indirekte Güter und Dienstleistungen ausgeben, ist das ein erschreckendes Maß an Untätigkeit.
Jeder einzelne eingesparte Dollar würde sich sofort positiv auf das Endergebnis auswirken, und dennoch verfolgen die Mitarbeiter in einer wirtschaftlich turbulenten Zeit, in der vollständige Kostentransparenz Priorität haben sollte, weiterhin unkonventionelle, „unorthodoxe“ Einkaufspraktiken rund um den Globus.
Finanzvorstände müssen die Lücke schließen
Die Finanzvorstände multinationaler Unternehmen tragen faktisch die Verantwortung dafür, dass ihr Anteil an jährlichen Gewinnen von mehr als 500 Milliarden Pfund durch Ineffizienz und Nichteinhaltung einer effektiven Ausgabenmanagementstrategie verloren geht – und verpassen damit eine große Chance, die finanziellen und organisatorischen Vorteile eines kohärenten, globalen Ausgabenmanagementrahmens zu konsolidieren.
Mandat zur Kostensenkung
Auf Drängen des Vorstands werden Finanzvorstände von dem Bedürfnis angetrieben, Kosten zu senken und den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, die Finanzkontrolle und die Einhaltung von Richtlinien zu verbessern und die unternehmensweite Produktivität zu steigern.
Es ist klar, dass alle davon profitieren werden. Doch angesichts des enormen Ausmaßes der Herausforderung wird ebenso deutlich, dass tiefgreifende Veränderungen notwendig sein werden, um sie zu bewältigen:
Erster Schritt zum Ausgabenmanagement
Nachdem die gesammelten Daten vorliegen, gilt es zunächst, eine Ausgangsbasis zu schaffen. Dabei ermittelt das Unternehmen seine aktuelle Ausgabenmanagement-Situation und misst die Leistung anhand interner Ziele und Branchenstandards. Die Bedürfnisse des Unternehmens sowie Ziele und Strategien zu deren Erreichung müssen definiert werden, ohne ein kostspieliges und zeitaufwändiges, monolithisches Reengineering-Projekt in Angriff zu nehmen.
Dies erfordert ein klares Verständnis der globalen Organisationsstruktur, einschließlich lokaler Vorgehensweisen, die es sinnvollerweise beizubehalten gilt, und Elemente, die sich für unternehmensweite Zusammenarbeit und Kosteneinsparungen eignen. Beispielsweise könnte es sinnvoll sein, die Kreditorenbuchhaltung oder den Einkauf, die sich über mehrere Standorte und/oder Abteilungen im selben geografischen Gebiet erstrecken, zu dezentralisieren und als Shared Services für den gesamten Konzern bereitzustellen.
Unabhängig davon, ob das Modell auf gemeinsamen Prozessen oder den Prinzipien von Shared Services basiert, benötigt es ein unterstützendes System, das Ausgaben- und Beschaffungsmanagement über verschiedene Regionen hinweg ermöglicht. Sprachunabhängigkeit gewährleistet die gleichberechtigte Zugänglichkeit für alle Nutzer und erlaubt die flexible Kombination verschiedener Ansätze. lokale und globale LieferantenDadurch wird ein angemessenes Maß an lokaler Autonomie ermöglicht, eine einfache Integration mit der Vielfalt der zugrunde liegenden ERP- und Geschäftssysteme gewährleistet und lokale Steuer- und Währungsvorschriften berücksichtigt.
Fragmentierte ERP-Systeme
COOs könnten annehmen, dass dies bereits in bestehenden ERP-Infrastrukturen vorhanden ist. Eine genauere Betrachtung zeigt jedoch wahrscheinlich, dass der Markt weltweit stark fragmentiert ist, da verschiedene Regionen und Länder ihre eigenen Systeme betreiben und unterschiedliche ERP- und Finanzsystemmarken bevorzugen. Weitere Komplikationen ergeben sich mit ziemlicher Sicherheit aus unterschiedlichen Kontenplänen und Geschäftsprozessen – allesamt Folgen des Wachstums durch Akquisitionen.
Das Problem besteht darin, dass die meisten E-Procurement-Systeme und ERP-Module für die Bedürfnisse des Ideals entwickelt wurden – einer einzigen Finanzorganisation mit einem einzigen Buchhaltungssystem. Die Realität könnte kaum unterschiedlicher sein.
Darüber hinaus decken viele dieser Systeme ein breites Funktionsspektrum ab und bieten einen gewissen Grad an Integration zwischen ihren verschiedenen Anwendungen. Diese Breite führt jedoch häufig dazu, dass Aspekte wie die Kontrolle unkontrollierter Ausgaben, die Transparenz der Kostenstruktur und die Erzielung von Skaleneffekten vernachlässigt werden.
Hier bieten stufenlos konfigurierbare, erstklassige Lösungen für Ausgabenmanagement und Beschaffung Vorteile und sollten in einer internationalen Initiative berücksichtigt werden.
Widerstand von Gebietsleitern
Sobald eine Systemwahl getroffen wurde, kann es dennoch Widerstand von Gebietsleitern geben, die darin eine Bedrohung ihrer Autonomie sehen. Nur weil der Vorstand von einer schnellen globalen Kapitalrendite überzeugt ist, heißt das nicht, dass alle anderen mitziehen werden, insbesondere wenn sie um den Schutz ihrer eigenen Gewinn- und Verlustrechnung besorgt sind.
Sie könnten den Druck, das ERP-Beschaffungsmodul einzuführen, als übertriebene Vorgehensweise betrachten und würden, selbst wenn sie ihren Anteil an den Systemkosten tragen, lieber eine andere Lösung verfolgen, die ihre etablierten Vergütungsmethoden weniger beeinträchtigt.
Den Wandel in der gesamten Organisation vorantreiben.
Die Schätzungen von Triple Tree haben bereits gezeigt, dass das Ausgabenmanagement alles andere als ein kleines Problem darstellt. Hier hat der Vorstand – und vor allem der Finanzvorstand, nach Möglichkeit unterstützt von einem erfahrenen Chief Product Officer – die Chance, unternehmensweit Veränderungen voranzutreiben, politische Hürden zu überwinden, die Vorteile des neuen Systems aufzuzeigen und eine breite Akzeptanz bei den Endnutzern zu fördern.
Viele Mitarbeiter werden positiv reagieren, wenn ihnen nachgewiesen wird, wie die durch das System erzielten Kosteneinsparungen direkt zur Rentabilität des Unternehmens beitragen. Ironischerweise könnten Finanzchefs jedoch gezwungen sein, nicht-finanzielle Vorteile Managern in kleineren Abteilungen und Gebieten zu vermitteln.
Beispielsweise wird ihnen die verbesserte Transparenz dabei helfen, ihre Gewinn- und Verlustrechnung sowie ihre Budgets effektiver zu verwalten und Einsparpotenziale zu identifizieren. Das System bietet ihnen zudem die Möglichkeit, die Diskrepanzen, Ungenauigkeiten und begrenzten Analysemöglichkeiten zu beseitigen, die bisher durch die Vielzahl der zugrunde liegenden Plattformen und Anwendungen entstanden sind, die nun unter einem integrierten Dach zusammengeführt werden.
Der doppelte Vorteil, ein umfassendes Prozessreengineering-Programm zu vermeiden, nur um ein systembasiertes Modell für das Ausgabenmanagement zu etablieren, und gleichzeitig einen besseren Überblick über die Ausgaben zu erhalten, dürfte letztendlich selbst gegen hartnäckigsten Widerstand ein überzeugendes Argument liefern.
Erfahren Sie, wie Sie die Probleme angehen, denen eine Organisation mit mehreren Standorten und Geschäftsbereichen im Bereich des Ausgabenmanagements wahrscheinlich begegnen wird.
Das ist einer der Gründe, warum so viele ERP-Beschaffungsmodule ungenutzt bleiben.
Doch dank stufenlos konfigurierbarer und erstklassiger Systeme erhalten globale Unternehmen zunehmend die Möglichkeit, einheitliche Vorgehensweisen zu etablieren und die Ausgabentransparenz mit kurzen Projektlaufzeiten und minimalen Störungen zu optimieren. Dies gibt Finanzvorständen ein Instrument an die Hand, um Ausgabenmanagement in sofortigen Gewinn umzuwandeln.
Laut der Investmentbank Triple Tree nutzen weltweit weniger als 20 % der Unternehmen die Vorteile des Ausgabenmanagements. Angesichts der Tatsache, dass sie jährlich zusammen über 20 Billionen Pfund für direkte und indirekte Güter und Dienstleistungen ausgeben, ist das ein erschreckendes Maß an Untätigkeit.
Jeder einzelne eingesparte Dollar würde sich sofort positiv auf das Endergebnis auswirken, und dennoch verfolgen die Mitarbeiter in einer wirtschaftlich turbulenten Zeit, in der vollständige Kostentransparenz Priorität haben sollte, weiterhin unkonventionelle, „unorthodoxe“ Einkaufspraktiken rund um den Globus.
Finanzvorstände müssen die Lücke schließen
Die Finanzvorstände multinationaler Unternehmen tragen faktisch die Verantwortung dafür, dass ihr Anteil an jährlichen Gewinnen von mehr als 500 Milliarden Pfund durch Ineffizienz und Nichteinhaltung einer effektiven Ausgabenmanagementstrategie verloren geht – und verpassen damit eine große Chance, die finanziellen und organisatorischen Vorteile eines kohärenten, globalen Ausgabenmanagementrahmens zu konsolidieren.
Mandat zur Kostensenkung
Auf Drängen des Vorstands werden Finanzvorstände von dem Bedürfnis angetrieben, Kosten zu senken und den Verwaltungsaufwand zu reduzieren, die Finanzkontrolle und die Einhaltung von Richtlinien zu verbessern und die unternehmensweite Produktivität zu steigern.
Es ist klar, dass alle davon profitieren werden. Doch angesichts des enormen Ausmaßes der Herausforderung wird ebenso deutlich, dass tiefgreifende Veränderungen notwendig sein werden, um sie zu bewältigen:
- Die Bereiche Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung sind von manueller Bearbeitung, übermäßigem Fehlerbehebungsaufwand und Bergen von Haftnotizen geprägt, was einen grundlegenden Kontrollmangel erkennen lässt. Sie sollten jedoch die Betriebskapital- und Liquiditätslage positiv unterstützen.
- Informationssysteme sind größtenteils abgeschottet und dienen lediglich der Behebung akuter IT-Probleme. Stattdessen sollten sie unternehmensweite Purchase-to-Pay-Prozesse effektiv unterstützen: die Automatisierung von Arbeitsabläufen, von der Datenerfassung über die Prüfung, Genehmigung, Kostenverteilung und Zahlungsautorisierung bis hin zur Warenlieferung und vielem mehr.
- Die Einkaufsteams haben Schwierigkeiten, genaue, vollständige und aktuelle Informationen zu pflegen, und werden durch zeitaufwändige und uneinheitliche Prozesse bei der Lieferantenauswahl und -kommunikation behindert. Stattdessen sollten sie in der Lage sein, verbesserte Beziehungen aufzubauen, um unternehmensweit die beste Beschaffungsgrundlage zu schaffen.
Erster Schritt zum Ausgabenmanagement
Nachdem die gesammelten Daten vorliegen, gilt es zunächst, eine Ausgangsbasis zu schaffen. Dabei ermittelt das Unternehmen seine aktuelle Ausgabenmanagement-Situation und misst die Leistung anhand interner Ziele und Branchenstandards. Die Bedürfnisse des Unternehmens sowie Ziele und Strategien zu deren Erreichung müssen definiert werden, ohne ein kostspieliges und zeitaufwändiges, monolithisches Reengineering-Projekt in Angriff zu nehmen.
Dies erfordert ein klares Verständnis der globalen Organisationsstruktur, einschließlich lokaler Vorgehensweisen, die es sinnvollerweise beizubehalten gilt, und Elemente, die sich für unternehmensweite Zusammenarbeit und Kosteneinsparungen eignen. Beispielsweise könnte es sinnvoll sein, die Kreditorenbuchhaltung oder den Einkauf, die sich über mehrere Standorte und/oder Abteilungen im selben geografischen Gebiet erstrecken, zu dezentralisieren und als Shared Services für den gesamten Konzern bereitzustellen.
Unabhängig davon, ob das Modell auf gemeinsamen Prozessen oder den Prinzipien von Shared Services basiert, benötigt es ein unterstützendes System, das Ausgaben- und Beschaffungsmanagement über verschiedene Regionen hinweg ermöglicht. Sprachunabhängigkeit gewährleistet die gleichberechtigte Zugänglichkeit für alle Nutzer und erlaubt die flexible Kombination verschiedener Ansätze. lokale und globale LieferantenDadurch wird ein angemessenes Maß an lokaler Autonomie ermöglicht, eine einfache Integration mit der Vielfalt der zugrunde liegenden ERP- und Geschäftssysteme gewährleistet und lokale Steuer- und Währungsvorschriften berücksichtigt.
Fragmentierte ERP-Systeme
COOs könnten annehmen, dass dies bereits in bestehenden ERP-Infrastrukturen vorhanden ist. Eine genauere Betrachtung zeigt jedoch wahrscheinlich, dass der Markt weltweit stark fragmentiert ist, da verschiedene Regionen und Länder ihre eigenen Systeme betreiben und unterschiedliche ERP- und Finanzsystemmarken bevorzugen. Weitere Komplikationen ergeben sich mit ziemlicher Sicherheit aus unterschiedlichen Kontenplänen und Geschäftsprozessen – allesamt Folgen des Wachstums durch Akquisitionen.
Das Problem besteht darin, dass die meisten E-Procurement-Systeme und ERP-Module für die Bedürfnisse des Ideals entwickelt wurden – einer einzigen Finanzorganisation mit einem einzigen Buchhaltungssystem. Die Realität könnte kaum unterschiedlicher sein.
Darüber hinaus decken viele dieser Systeme ein breites Funktionsspektrum ab und bieten einen gewissen Grad an Integration zwischen ihren verschiedenen Anwendungen. Diese Breite führt jedoch häufig dazu, dass Aspekte wie die Kontrolle unkontrollierter Ausgaben, die Transparenz der Kostenstruktur und die Erzielung von Skaleneffekten vernachlässigt werden.
Hier bieten stufenlos konfigurierbare, erstklassige Lösungen für Ausgabenmanagement und Beschaffung Vorteile und sollten in einer internationalen Initiative berücksichtigt werden.
Widerstand von Gebietsleitern
Sobald eine Systemwahl getroffen wurde, kann es dennoch Widerstand von Gebietsleitern geben, die darin eine Bedrohung ihrer Autonomie sehen. Nur weil der Vorstand von einer schnellen globalen Kapitalrendite überzeugt ist, heißt das nicht, dass alle anderen mitziehen werden, insbesondere wenn sie um den Schutz ihrer eigenen Gewinn- und Verlustrechnung besorgt sind.
Sie könnten den Druck, das ERP-Beschaffungsmodul einzuführen, als übertriebene Vorgehensweise betrachten und würden, selbst wenn sie ihren Anteil an den Systemkosten tragen, lieber eine andere Lösung verfolgen, die ihre etablierten Vergütungsmethoden weniger beeinträchtigt.
Den Wandel in der gesamten Organisation vorantreiben.
Die Schätzungen von Triple Tree haben bereits gezeigt, dass das Ausgabenmanagement alles andere als ein kleines Problem darstellt. Hier hat der Vorstand – und vor allem der Finanzvorstand, nach Möglichkeit unterstützt von einem erfahrenen Chief Product Officer – die Chance, unternehmensweit Veränderungen voranzutreiben, politische Hürden zu überwinden, die Vorteile des neuen Systems aufzuzeigen und eine breite Akzeptanz bei den Endnutzern zu fördern.
Viele Mitarbeiter werden positiv reagieren, wenn ihnen nachgewiesen wird, wie die durch das System erzielten Kosteneinsparungen direkt zur Rentabilität des Unternehmens beitragen. Ironischerweise könnten Finanzchefs jedoch gezwungen sein, nicht-finanzielle Vorteile Managern in kleineren Abteilungen und Gebieten zu vermitteln.
Beispielsweise wird ihnen die verbesserte Transparenz dabei helfen, ihre Gewinn- und Verlustrechnung sowie ihre Budgets effektiver zu verwalten und Einsparpotenziale zu identifizieren. Das System bietet ihnen zudem die Möglichkeit, die Diskrepanzen, Ungenauigkeiten und begrenzten Analysemöglichkeiten zu beseitigen, die bisher durch die Vielzahl der zugrunde liegenden Plattformen und Anwendungen entstanden sind, die nun unter einem integrierten Dach zusammengeführt werden.
Der doppelte Vorteil, ein umfassendes Prozessreengineering-Programm zu vermeiden, nur um ein systembasiertes Modell für das Ausgabenmanagement zu etablieren, und gleichzeitig einen besseren Überblick über die Ausgaben zu erhalten, dürfte letztendlich selbst gegen hartnäckigsten Widerstand ein überzeugendes Argument liefern.
Erfahren Sie, wie Sie die Probleme angehen, denen eine Organisation mit mehreren Standorten und Geschäftsbereichen im Bereich des Ausgabenmanagements wahrscheinlich begegnen wird.