Traditionele IT-systemen schieten over het algemeen tekort als het gaat om het aanpakken van een duidelijke lacune in het kostenbeheer van bedrijven: het beheer van indirecte uitgaven.
Dat is een van de redenen waarom zoveel ERP-inkoopmodules ongebruikt blijven.
Maar oneindig configureerbare en toonaangevende systemen bieden wereldwijde ondernemingen snel de mogelijkheid om gemeenschappelijke werkwijzen en inzicht in uitgaven te creëren met korte projectdoorlooptijden en minimale verstoring. Dit geeft CFO's een middel om uitgavenbeheer direct om te zetten in winst.
Volgens investeringsbank Triple Tree maakt minder dan 20% van de organisaties wereldwijd gebruik van de voordelen van spendmanagement. Gezien het feit dat ze samen jaarlijks meer dan 20 biljoen pond uitgeven aan directe en indirecte goederen en diensten, is dat een verbazingwekkende mate van inertie.
Elke bespaarde dollar zou direct bijdragen aan het bedrijfsresultaat, en toch blijven medewerkers in een turbulente economische tijd, waarin volledig inzicht in de kosten een prioriteit zou moeten zijn, wereldwijd ad-hoc en 'eigenzinnige' inkooppraktijken volgen.
CFO's moeten het gat dichten.
CFO's van multinationale ondernemingen zijn feitelijk verantwoordelijk voor het weglekken van hun aandeel in de jaarlijkse winst van meer dan 500 miljard pond, die verloren gaat door inefficiëntie en het niet naleven van een effectieve strategie voor uitgavenbeheer. Daarmee missen ze een belangrijke kans om de financiële en organisatorische voordelen van een samenhangend, wereldwijd raamwerk voor uitgavenbeheer te consolideren.
Opdracht om kosten te verlagen
Aangespoord door de raad van bestuur, worden CFO's gedreven door de noodzaak om kosten te besparen en administratieve overhead te verlagen, de financiële controle en naleving van het beleid te verbeteren en de productiviteit binnen de hele organisatie te verhogen.
Het is duidelijk dat iedereen er baat bij zal hebben. Maar als je de enorme omvang van de uitdaging in ogenschouw neemt, wordt het eveneens duidelijk dat er ingrijpende veranderingen nodig zullen zijn om het project tot een goed einde te brengen:
Eerste stap naar uitgavenbeheer
Met de verzamelde gegevens is de eerste stap het vaststellen van een basislijn. Hierbij identificeert de organisatie haar huidige uitgavenbeheer en meet ze de prestaties aan de hand van interne doelstellingen en branchestandaarden. De behoeften van de organisatie moeten worden gedefinieerd, evenals de gestelde doelen en de strategie om deze te bereiken. Dit zonder een omvangrijk herstructureringsproject te starten dat kostbaar en tijdrovend is.
Dit vereist een helder beeld van de wereldwijde structuur van de organisatie, inclusief lokale gebruiken die het zinvol is te behouden, en elementen die zich lenen voor samenwerking en kostenbesparing binnen de hele organisatie. Het kan bijvoorbeeld zinvol zijn om de crediteurenadministratie of de inkoop, die verspreid zijn over meerdere locaties en/of divisies in hetzelfde geografische gebied, te decentraliseren en als gedeelde diensten binnen de hele groep aan te bieden.
Of het model nu gebaseerd is op een reeks gemeenschappelijke processen of de principes van gedeelde dienstverlening, het vereist een ondersteunend systeem dat uitgaven- en inkoopbeheer over verschillende regio's mogelijk maakt. Taalonafhankelijkheid betekent dat het voor elke gebruiker even toegankelijk is, waardoor het mogelijk is om verschillende elementen te combineren. lokale en wereldwijde leverancierswaardoor een passend niveau van lokale autonomie mogelijk is, eenvoudige integratie met de diverse onderliggende ERP- en bedrijfssystemen mogelijk is en rekening wordt gehouden met lokale belasting- en valutaregelgeving.
Gefragmenteerde ERP-systemen
COO's denken misschien dat dit al beschikbaar is binnen bestaande ERP-infrastructuren. Maar bij nader onderzoek zal waarschijnlijk blijken dat dit wereldwijd sterk gefragmenteerd is, waarbij regio's en landen allemaal hun eigen systemen gebruiken en de voorkeur geven aan verschillende ERP- en financiële systeemmerken. Verdere complicaties zullen vrijwel zeker bestaan uit verschillende rekeningschema's en uiteenlopende bedrijfsprocessen – allemaal het gevolg van groei door overnames.
Het probleem is dat de meeste e-procurementsystemen en ERP-modules zijn ontwikkeld om te voldoen aan de behoeften van het ideaalbeeld: één financiële organisatie met één grootboek. De realiteit is echter totaal anders.
Bovendien bestrijken veel van deze systemen een breed scala aan functies en bieden ze een zekere mate van integratie tussen hun verschillende toepassingen. Deze breedte leidt echter vaak tot een gebrek aan focus op zaken als het beheersen van 'ongecontroleerde' uitgaven, het inzichtelijk maken van de kostenstroom en het realiseren van schaalvoordelen.
Dit is waar oneindig configureerbare, toonaangevende oplossingen voor uitgavenbeheer en inkoop voordelen bieden en in een internationaal initiatief overwogen zouden moeten worden.
Weerstand van gebiedsmanagers
Zodra een systeemkeuze is gemaakt, kan er nog steeds weerstand zijn van regiomanagers die het zien als een bedreiging voor hun autonomie. Het feit dat de raad van bestuur overtuigd is van een snel wereldwijd rendement op de investering, betekent niet dat iedereen zich daarbij zal aansluiten, zeker niet wanneer het gaat om het beschermen van de eigen winst- en verliesrekening.
Ze zouden de druk om de ERP-inkoopmodule te implementeren kunnen zien als het gebruik van een kanon om een mug te doden, en zelfs als ze hun deel van de systeemkosten betalen, zouden ze liever een andere oplossing overwegen die minder invloed heeft op hun bestaande beloningsmethoden.
Verandering teweegbrengen binnen de hele organisatie
Uit schattingen van Triple Tree blijkt al dat spendmanagement geen kleinigheid is. En juist hier heeft de Raad van Bestuur – en met name de CFO, waar mogelijk bijgestaan door een prominent CPO – de kans om verandering binnen de organisatie te bewerkstelligen, politieke obstakels te overwinnen, de voordelen van het nieuwe systeem aan te tonen en een brede acceptatie door eindgebruikers te stimuleren.
Veel werknemers zullen positief reageren op bewijs van hoe de kostenbesparingen die ze door het systeem realiseren direct bijdragen aan de winstgevendheid van het bedrijf. Maar ironisch genoeg kan het gebeuren dat CFO's de niet-financiële voordelen juist aan managers in kleinere divisies en regio's proberen over te brengen.
Een beter inzicht in de resultaten zal hen bijvoorbeeld helpen hun winst- en verliesrekening en budgetten effectiever te beheren en gebieden voor kostenbesparing te identificeren. Het systeem kan hen ook een manier bieden om de discrepanties, onnauwkeurigheden en beperkte analyses die tot nu toe werden gegenereerd door de verschillende onderliggende platforms en applicaties die nu onder één geïntegreerd platform samenkomen, op te lossen.
De dubbele winst van het vermijden van een grootschalig procesherontwerpprogramma om een systeemgebaseerd model voor uitgavenbeheer te ontwikkelen, én het verkrijgen van een beter inzicht in de uitgaven, zou uiteindelijk een doorslaggevend argument moeten vormen, zelfs tegen de meest hardnekkige tegenstand.
Leer hoe u de problemen kunt aanpakken waarmee een organisatie met meerdere locaties en bedrijfsonderdelen waarschijnlijk te maken krijgt op het gebied van uitgavenbeheer.
Dat is een van de redenen waarom zoveel ERP-inkoopmodules ongebruikt blijven.
Maar oneindig configureerbare en toonaangevende systemen bieden wereldwijde ondernemingen snel de mogelijkheid om gemeenschappelijke werkwijzen en inzicht in uitgaven te creëren met korte projectdoorlooptijden en minimale verstoring. Dit geeft CFO's een middel om uitgavenbeheer direct om te zetten in winst.
Volgens investeringsbank Triple Tree maakt minder dan 20% van de organisaties wereldwijd gebruik van de voordelen van spendmanagement. Gezien het feit dat ze samen jaarlijks meer dan 20 biljoen pond uitgeven aan directe en indirecte goederen en diensten, is dat een verbazingwekkende mate van inertie.
Elke bespaarde dollar zou direct bijdragen aan het bedrijfsresultaat, en toch blijven medewerkers in een turbulente economische tijd, waarin volledig inzicht in de kosten een prioriteit zou moeten zijn, wereldwijd ad-hoc en 'eigenzinnige' inkooppraktijken volgen.
CFO's moeten het gat dichten.
CFO's van multinationale ondernemingen zijn feitelijk verantwoordelijk voor het weglekken van hun aandeel in de jaarlijkse winst van meer dan 500 miljard pond, die verloren gaat door inefficiëntie en het niet naleven van een effectieve strategie voor uitgavenbeheer. Daarmee missen ze een belangrijke kans om de financiële en organisatorische voordelen van een samenhangend, wereldwijd raamwerk voor uitgavenbeheer te consolideren.
Opdracht om kosten te verlagen
Aangespoord door de raad van bestuur, worden CFO's gedreven door de noodzaak om kosten te besparen en administratieve overhead te verlagen, de financiële controle en naleving van het beleid te verbeteren en de productiviteit binnen de hele organisatie te verhogen.
Het is duidelijk dat iedereen er baat bij zal hebben. Maar als je de enorme omvang van de uitdaging in ogenschouw neemt, wordt het eveneens duidelijk dat er ingrijpende veranderingen nodig zullen zijn om het project tot een goed einde te brengen:
- Debiteuren- en crediteurenadministratie worden gekenmerd door handmatige verwerking, overmatig veel problemen oplossen en bergen post-it-briefjes, wat wijst op een fundamenteel gebrek aan controle. Ze zouden juist een positieve bijdrage moeten leveren aan het werkkapitaal en de kaspositie.
- Informatiesystemen zijn grotendeels afgesloten en richten zich voornamelijk op het oplossen van bestaande IT-problemen. In plaats daarvan zouden ze effectief de algemene inkoop-tot-betalingsprocessen binnen de hele organisatie moeten ondersteunen: het automatiseren van workflows, van gegevensverzameling tot beoordeling, goedkeuring, kostenallocatie, betalingsautorisatie, levering van goederen en meer.
- Inkoopteams hebben moeite om accurate, complete en actuele informatie te behouden en worden belemmerd door tijdrovende en inconsistente processen voor het selecteren en communiceren met leveranciers. In plaats daarvan zouden ze in staat moeten zijn om betere relaties op te bouwen voor inkoop tegen de beste prijs binnen de hele organisatie.
Eerste stap naar uitgavenbeheer
Met de verzamelde gegevens is de eerste stap het vaststellen van een basislijn. Hierbij identificeert de organisatie haar huidige uitgavenbeheer en meet ze de prestaties aan de hand van interne doelstellingen en branchestandaarden. De behoeften van de organisatie moeten worden gedefinieerd, evenals de gestelde doelen en de strategie om deze te bereiken. Dit zonder een omvangrijk herstructureringsproject te starten dat kostbaar en tijdrovend is.
Dit vereist een helder beeld van de wereldwijde structuur van de organisatie, inclusief lokale gebruiken die het zinvol is te behouden, en elementen die zich lenen voor samenwerking en kostenbesparing binnen de hele organisatie. Het kan bijvoorbeeld zinvol zijn om de crediteurenadministratie of de inkoop, die verspreid zijn over meerdere locaties en/of divisies in hetzelfde geografische gebied, te decentraliseren en als gedeelde diensten binnen de hele groep aan te bieden.
Of het model nu gebaseerd is op een reeks gemeenschappelijke processen of de principes van gedeelde dienstverlening, het vereist een ondersteunend systeem dat uitgaven- en inkoopbeheer over verschillende regio's mogelijk maakt. Taalonafhankelijkheid betekent dat het voor elke gebruiker even toegankelijk is, waardoor het mogelijk is om verschillende elementen te combineren. lokale en wereldwijde leverancierswaardoor een passend niveau van lokale autonomie mogelijk is, eenvoudige integratie met de diverse onderliggende ERP- en bedrijfssystemen mogelijk is en rekening wordt gehouden met lokale belasting- en valutaregelgeving.
Gefragmenteerde ERP-systemen
COO's denken misschien dat dit al beschikbaar is binnen bestaande ERP-infrastructuren. Maar bij nader onderzoek zal waarschijnlijk blijken dat dit wereldwijd sterk gefragmenteerd is, waarbij regio's en landen allemaal hun eigen systemen gebruiken en de voorkeur geven aan verschillende ERP- en financiële systeemmerken. Verdere complicaties zullen vrijwel zeker bestaan uit verschillende rekeningschema's en uiteenlopende bedrijfsprocessen – allemaal het gevolg van groei door overnames.
Het probleem is dat de meeste e-procurementsystemen en ERP-modules zijn ontwikkeld om te voldoen aan de behoeften van het ideaalbeeld: één financiële organisatie met één grootboek. De realiteit is echter totaal anders.
Bovendien bestrijken veel van deze systemen een breed scala aan functies en bieden ze een zekere mate van integratie tussen hun verschillende toepassingen. Deze breedte leidt echter vaak tot een gebrek aan focus op zaken als het beheersen van 'ongecontroleerde' uitgaven, het inzichtelijk maken van de kostenstroom en het realiseren van schaalvoordelen.
Dit is waar oneindig configureerbare, toonaangevende oplossingen voor uitgavenbeheer en inkoop voordelen bieden en in een internationaal initiatief overwogen zouden moeten worden.
Weerstand van gebiedsmanagers
Zodra een systeemkeuze is gemaakt, kan er nog steeds weerstand zijn van regiomanagers die het zien als een bedreiging voor hun autonomie. Het feit dat de raad van bestuur overtuigd is van een snel wereldwijd rendement op de investering, betekent niet dat iedereen zich daarbij zal aansluiten, zeker niet wanneer het gaat om het beschermen van de eigen winst- en verliesrekening.
Ze zouden de druk om de ERP-inkoopmodule te implementeren kunnen zien als het gebruik van een kanon om een mug te doden, en zelfs als ze hun deel van de systeemkosten betalen, zouden ze liever een andere oplossing overwegen die minder invloed heeft op hun bestaande beloningsmethoden.
Verandering teweegbrengen binnen de hele organisatie
Uit schattingen van Triple Tree blijkt al dat spendmanagement geen kleinigheid is. En juist hier heeft de Raad van Bestuur – en met name de CFO, waar mogelijk bijgestaan door een prominent CPO – de kans om verandering binnen de organisatie te bewerkstelligen, politieke obstakels te overwinnen, de voordelen van het nieuwe systeem aan te tonen en een brede acceptatie door eindgebruikers te stimuleren.
Veel werknemers zullen positief reageren op bewijs van hoe de kostenbesparingen die ze door het systeem realiseren direct bijdragen aan de winstgevendheid van het bedrijf. Maar ironisch genoeg kan het gebeuren dat CFO's de niet-financiële voordelen juist aan managers in kleinere divisies en regio's proberen over te brengen.
Een beter inzicht in de resultaten zal hen bijvoorbeeld helpen hun winst- en verliesrekening en budgetten effectiever te beheren en gebieden voor kostenbesparing te identificeren. Het systeem kan hen ook een manier bieden om de discrepanties, onnauwkeurigheden en beperkte analyses die tot nu toe werden gegenereerd door de verschillende onderliggende platforms en applicaties die nu onder één geïntegreerd platform samenkomen, op te lossen.
De dubbele winst van het vermijden van een grootschalig procesherontwerpprogramma om een systeemgebaseerd model voor uitgavenbeheer te ontwikkelen, én het verkrijgen van een beter inzicht in de uitgaven, zou uiteindelijk een doorslaggevend argument moeten vormen, zelfs tegen de meest hardnekkige tegenstand.
Leer hoe u de problemen kunt aanpakken waarmee een organisatie met meerdere locaties en bedrijfsonderdelen waarschijnlijk te maken krijgt op het gebied van uitgavenbeheer.