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Planification d'une initiative internationale de gestion des dépenses
Planification d'une initiative internationale de gestion des dépenses
Les systèmes informatiques traditionnels se sont généralement révélés insuffisants pour combler une lacune évidente dans la gestion des coûts d'entreprise : la gestion des dépenses indirectes.
C'est l'une des raisons pour lesquelles tant de modules d'approvisionnement des progiciels de gestion intégrée (ERP) restent inactifs.
Mais grâce à des systèmes infiniment configurables et à la pointe de la technologie, les entreprises internationales peuvent rapidement instaurer des pratiques communes et bénéficier d'une visibilité accrue sur leurs dépenses, avec des délais de mise en œuvre réduits et des perturbations minimales. Les directeurs financiers disposent ainsi d'un outil efficace pour transformer la gestion des dépenses en profit immédiat.
D'après la banque d'investissement TripleTree, moins de 20 % des organisations dans le monde tirent pleinement parti de la gestion des dépenses. Sachant qu'elles dépensent collectivement plus de 20 000 milliards de livres sterling chaque année en biens et services directs et indirects, cette inertie est stupéfiante.
Chaque dollar économisé contribuerait instantanément aux résultats financiers, et pourtant, en cette période économique turbulente où une visibilité complète sur les coûts devrait être une priorité, le personnel continue de suivre des pratiques d'achat ponctuelles et « non conventionnelles » à travers le monde.
Les directeurs financiers doivent combler le manque.
Les directeurs financiers des entreprises multinationales sont en réalité responsables de la fuite de leur part de plus de 500 milliards de livres sterling de bénéfices annuels perdus en raison de l'inefficacité et du non-respect d'une stratégie de gestion des dépenses efficace - et manquent ainsi une occasion majeure de consolider les avantages financiers et organisationnels d'un cadre de gestion des dépenses cohérent et global.
Mandat de réduction des coûts
Sous la pression du conseil d'administration, les directeurs financiers sont motivés par la nécessité de réduire les coûts et les frais administratifs, d'améliorer le contrôle financier et la conformité aux politiques, et d'accroître la productivité à l'échelle de l'organisation.
Il est clair que tout le monde en bénéficiera. Mais face à l'ampleur du défi, il est tout aussi clair que des changements importants seront nécessaires pour le mener à bien.
Première étape de la gestion des dépenses
Une fois les données recueillies, la première étape consiste à établir un point de référence permettant à l'organisation d'identifier sa situation actuelle en matière de gestion des dépenses et d'évaluer ses performances par rapport aux objectifs internes et aux normes du secteur. Il est essentiel de définir les besoins de l'organisation, ainsi que les objectifs et la stratégie pour les atteindre, sans pour autant entreprendre un projet de refonte monolithique, coûteux et chronophage.
Cela nécessite une vision claire de la structure globale de l'organisation, incluant les pratiques locales qu'il est judicieux de préserver, ainsi que les éléments propices à la collaboration et aux économies de coûts à l'échelle de l'organisation. Par exemple, il pourrait être pertinent de décentraliser les services de comptabilité fournisseurs ou d'approvisionnement répartis sur plusieurs sites et/ou divisions au sein d'une même zone géographique et de les proposer comme services partagés à l'échelle du Groupe.
Que le modèle repose sur un ensemble de processus communs ou sur les principes des services partagés, il nécessitera un système de support permettant la gestion des dépenses et des achats sur l'ensemble des territoires. Son indépendance linguistique garantira son accessibilité à tous les utilisateurs, permettant ainsi la combinaison et l'adaptation des solutions. fournisseurs locaux et mondiaux, permettant ainsi un niveau approprié d'autonomie locale, s'intégrant facilement à la variété des systèmes ERP et commerciaux sous-jacents et prenant en compte les réglementations fiscales et monétaires locales.
Systèmes ERP fragmentés
Les directeurs des opérations pourraient croire que cette fonctionnalité est déjà disponible au sein des infrastructures ERP existantes. Cependant, un examen plus approfondi révélera probablement qu'à l'échelle mondiale, le marché est très fragmenté, chaque territoire et pays utilisant ses propres systèmes et privilégiant différentes marques d'ERP et de systèmes financiers. D'autres complications, telles que la diversité des plans comptables et des processus métier, viendront presque certainement compliquer la situation, conséquences directes de la croissance externe.
Le problème, c'est que la plupart des systèmes d'approvisionnement électronique et des modules ERP sont conçus pour répondre aux besoins d'un modèle idéal : une organisation financière unique avec une seule comptabilité. Or, la réalité est tout autre.
De plus, nombre de ces systèmes couvrent un large éventail de fonctions et offrent un certain degré d'intégration entre leurs différentes applications. Cependant, cette étendue conduit souvent à un manque d'attention portée à des enjeux tels que la maîtrise des dépenses non standardisées, la visibilité sur les coûts et la réalisation d'économies d'échelle.
C’est là que des solutions de gestion des dépenses et d’approvisionnement de pointe, infiniment configurables, offrent des avantages et devraient être prises en compte dans une initiative internationale.
Résistance des responsables territoriaux
Une fois le système choisi, des résistances peuvent subsister de la part des responsables de territoire qui y voient une menace pour leur autonomie. Le simple fait que le conseil d'administration soit convaincu d'un retour sur investissement global rapide ne garantit pas l'adhésion de tous, surtout lorsqu'il s'agit de préserver leurs propres profits et pertes.
Ils pourraient percevoir la pression exercée pour déployer le module d'approvisionnement ERP comme l'utilisation d'un marteau-pilon pour écraser une noix et, même s'ils paient leur part du coût du système, ils préféreraient opter pour une solution différente, moins susceptible d'avoir un impact sur leurs méthodes de rémunération établies.
Conduire le changement au sein de l'organisation
Les estimations de Triple Tree ont déjà démontré que la gestion des dépenses est loin d'être un problème mineur. C'est là que le conseil d'administration – et principalement le directeur financier, épaulé si possible par un directeur des achats bénéficiant d'une forte visibilité – a l'opportunité d'impulser le changement au sein de l'organisation, en surmontant les enjeux politiques pour démontrer les avantages du nouveau système et encourager son adoption généralisée par les utilisateurs finaux.
De nombreux employés réagiront positivement aux preuves concrètes de l'impact direct des économies réalisées grâce au système sur la rentabilité de l'entreprise. Paradoxalement, les directeurs financiers pourraient se retrouver à devoir promouvoir des avantages non financiers auprès des responsables de divisions et de territoires plus petits.
Par exemple, une meilleure visibilité leur permettra de gérer plus efficacement leur compte de résultat et leurs budgets, et d'identifier les pistes d'économies. Le système pourra également leur offrir la possibilité de corriger les incohérences, les inexactitudes et les lacunes analytiques jusqu'alors dues à la diversité des plateformes et applications sous-jacentes, désormais intégrées au sein de son interface.
Le double avantage d'éviter un vaste programme de réingénierie des processus simplement pour établir un modèle systémique de gestion des dépenses, et d'obtenir une vision plus globale de ces dépenses, devrait finalement constituer un argument décisif contre même les résistances les plus tenaces.
Découvrez comment aborder les problèmes de gestion des dépenses auxquels une organisation multi-sites et multi-unités commerciales est susceptible de être confrontée.
C'est l'une des raisons pour lesquelles tant de modules d'approvisionnement des progiciels de gestion intégrée (ERP) restent inactifs.
Mais grâce à des systèmes infiniment configurables et à la pointe de la technologie, les entreprises internationales peuvent rapidement instaurer des pratiques communes et bénéficier d'une visibilité accrue sur leurs dépenses, avec des délais de mise en œuvre réduits et des perturbations minimales. Les directeurs financiers disposent ainsi d'un outil efficace pour transformer la gestion des dépenses en profit immédiat.
D'après la banque d'investissement TripleTree, moins de 20 % des organisations dans le monde tirent pleinement parti de la gestion des dépenses. Sachant qu'elles dépensent collectivement plus de 20 000 milliards de livres sterling chaque année en biens et services directs et indirects, cette inertie est stupéfiante.
Chaque dollar économisé contribuerait instantanément aux résultats financiers, et pourtant, en cette période économique turbulente où une visibilité complète sur les coûts devrait être une priorité, le personnel continue de suivre des pratiques d'achat ponctuelles et « non conventionnelles » à travers le monde.
Les directeurs financiers doivent combler le manque.
Les directeurs financiers des entreprises multinationales sont en réalité responsables de la fuite de leur part de plus de 500 milliards de livres sterling de bénéfices annuels perdus en raison de l'inefficacité et du non-respect d'une stratégie de gestion des dépenses efficace - et manquent ainsi une occasion majeure de consolider les avantages financiers et organisationnels d'un cadre de gestion des dépenses cohérent et global.
Mandat de réduction des coûts
Sous la pression du conseil d'administration, les directeurs financiers sont motivés par la nécessité de réduire les coûts et les frais administratifs, d'améliorer le contrôle financier et la conformité aux politiques, et d'accroître la productivité à l'échelle de l'organisation.
Il est clair que tout le monde en bénéficiera. Mais face à l'ampleur du défi, il est tout aussi clair que des changements importants seront nécessaires pour le mener à bien.
- Les comptes clients et fournisseurs sont englués dans des processus manuels, un dépannage excessif et une profusion de post-it, signes d'un manque de contrôle. Ils devraient pourtant contribuer positivement au fonds de roulement et à la trésorerie.
- Les systèmes d'information sont pour la plupart cantonnés à la résolution de problèmes informatiques d'urgence. Ils devraient au contraire soutenir efficacement les processus d'achat et de paiement communs à l'échelle de l'entreprise : automatiser les flux de travail, de la saisie des données à la livraison des marchandises, en passant par la vérification, l'approbation, l'imputation des coûts et l'autorisation de paiement.
- Les équipes d'approvisionnement peinent à maintenir des informations exactes, complètes et à jour, et sont freinées par des processus d'adoption et de communication avec les fournisseurs longs et incohérents. Elles devraient au contraire pouvoir établir des relations plus solides afin d'optimiser les achats au sein de l'organisation.
Première étape de la gestion des dépenses
Une fois les données recueillies, la première étape consiste à établir un point de référence permettant à l'organisation d'identifier sa situation actuelle en matière de gestion des dépenses et d'évaluer ses performances par rapport aux objectifs internes et aux normes du secteur. Il est essentiel de définir les besoins de l'organisation, ainsi que les objectifs et la stratégie pour les atteindre, sans pour autant entreprendre un projet de refonte monolithique, coûteux et chronophage.
Cela nécessite une vision claire de la structure globale de l'organisation, incluant les pratiques locales qu'il est judicieux de préserver, ainsi que les éléments propices à la collaboration et aux économies de coûts à l'échelle de l'organisation. Par exemple, il pourrait être pertinent de décentraliser les services de comptabilité fournisseurs ou d'approvisionnement répartis sur plusieurs sites et/ou divisions au sein d'une même zone géographique et de les proposer comme services partagés à l'échelle du Groupe.
Que le modèle repose sur un ensemble de processus communs ou sur les principes des services partagés, il nécessitera un système de support permettant la gestion des dépenses et des achats sur l'ensemble des territoires. Son indépendance linguistique garantira son accessibilité à tous les utilisateurs, permettant ainsi la combinaison et l'adaptation des solutions. fournisseurs locaux et mondiaux, permettant ainsi un niveau approprié d'autonomie locale, s'intégrant facilement à la variété des systèmes ERP et commerciaux sous-jacents et prenant en compte les réglementations fiscales et monétaires locales.
Systèmes ERP fragmentés
Les directeurs des opérations pourraient croire que cette fonctionnalité est déjà disponible au sein des infrastructures ERP existantes. Cependant, un examen plus approfondi révélera probablement qu'à l'échelle mondiale, le marché est très fragmenté, chaque territoire et pays utilisant ses propres systèmes et privilégiant différentes marques d'ERP et de systèmes financiers. D'autres complications, telles que la diversité des plans comptables et des processus métier, viendront presque certainement compliquer la situation, conséquences directes de la croissance externe.
Le problème, c'est que la plupart des systèmes d'approvisionnement électronique et des modules ERP sont conçus pour répondre aux besoins d'un modèle idéal : une organisation financière unique avec une seule comptabilité. Or, la réalité est tout autre.
De plus, nombre de ces systèmes couvrent un large éventail de fonctions et offrent un certain degré d'intégration entre leurs différentes applications. Cependant, cette étendue conduit souvent à un manque d'attention portée à des enjeux tels que la maîtrise des dépenses non standardisées, la visibilité sur les coûts et la réalisation d'économies d'échelle.
C’est là que des solutions de gestion des dépenses et d’approvisionnement de pointe, infiniment configurables, offrent des avantages et devraient être prises en compte dans une initiative internationale.
Résistance des responsables territoriaux
Une fois le système choisi, des résistances peuvent subsister de la part des responsables de territoire qui y voient une menace pour leur autonomie. Le simple fait que le conseil d'administration soit convaincu d'un retour sur investissement global rapide ne garantit pas l'adhésion de tous, surtout lorsqu'il s'agit de préserver leurs propres profits et pertes.
Ils pourraient percevoir la pression exercée pour déployer le module d'approvisionnement ERP comme l'utilisation d'un marteau-pilon pour écraser une noix et, même s'ils paient leur part du coût du système, ils préféreraient opter pour une solution différente, moins susceptible d'avoir un impact sur leurs méthodes de rémunération établies.
Conduire le changement au sein de l'organisation
Les estimations de Triple Tree ont déjà démontré que la gestion des dépenses est loin d'être un problème mineur. C'est là que le conseil d'administration – et principalement le directeur financier, épaulé si possible par un directeur des achats bénéficiant d'une forte visibilité – a l'opportunité d'impulser le changement au sein de l'organisation, en surmontant les enjeux politiques pour démontrer les avantages du nouveau système et encourager son adoption généralisée par les utilisateurs finaux.
De nombreux employés réagiront positivement aux preuves concrètes de l'impact direct des économies réalisées grâce au système sur la rentabilité de l'entreprise. Paradoxalement, les directeurs financiers pourraient se retrouver à devoir promouvoir des avantages non financiers auprès des responsables de divisions et de territoires plus petits.
Par exemple, une meilleure visibilité leur permettra de gérer plus efficacement leur compte de résultat et leurs budgets, et d'identifier les pistes d'économies. Le système pourra également leur offrir la possibilité de corriger les incohérences, les inexactitudes et les lacunes analytiques jusqu'alors dues à la diversité des plateformes et applications sous-jacentes, désormais intégrées au sein de son interface.
Le double avantage d'éviter un vaste programme de réingénierie des processus simplement pour établir un modèle systémique de gestion des dépenses, et d'obtenir une vision plus globale de ces dépenses, devrait finalement constituer un argument décisif contre même les résistances les plus tenaces.
Découvrez comment aborder les problèmes de gestion des dépenses auxquels une organisation multi-sites et multi-unités commerciales est susceptible de être confrontée.