Ausgabentransparenz ist ein Anfang. Genauigkeit ist das Ziel.

Die frühzeitige Transparenz der Ausgaben ist wichtig. Sie hilft Unternehmen, die Kontrolle zu behalten, bevor Gelder gebunden werden. Diese frühzeitige Transparenz ist jedoch nur dann hilfreich, wenn die Informationen korrekt sind. Basieren sie auf Vermutungen, treten die Probleme erst später im Prozess zutage.

Wenn man nicht weiß, welchen Lieferanten man wählen soll, was etwas kosten sollte oder wie man es beschreiben soll, füllt man die Lücken selbst. Das wirkt sich auf alles Weitere aus. Oftmals wird das wahre Ausmaß erst bei der Rechnungsprüfung deutlich.

Deshalb ist geführter Einkauf so wichtig. Er hilft Käufern, den richtigen Lieferanten auszuwählen, die passenden Artikel und Preise zu sehen und Bestellungen auf Basis präziser Informationen statt auf Basis von Freitext und Annahmen aufzugeben.

Die meisten Organisationen glauben, dass sie ein Problem mit der Ausgabenkontrolle haben.

Der Finanzchef sieht Ausgaben, die das Budget überschreiten, der Einkaufsleiter sieht unkontrollierte Ausgaben, die das Einkaufsteam bei neuen Lieferantenkonfigurationen beeinträchtigen, und das Kreditorenbuchhaltungsteam verbringt unzählige Stunden damit, Lieferanten zu verwalten und Zahlungen einzutreiben, während interne Abteilungen mit der Behebung von Diskrepanzen zwischen Rechnungen und Bestellungen zu kämpfen haben.

Das sind reale Probleme. Sie sind aber nicht das Kernproblem.

Das Kernproblem besteht darin, dass die Daten, die die Organisation zu kontrollieren versucht, bereits fehlerhaft waren, bevor sie diese Personen erreichten. Wenn ein Problem im Finanzbereich auftritt, werden lediglich die Symptome, nicht aber die Ursachen behoben.

In diesem Artikel geht es darum, wo die Ursache tatsächlich liegt – nämlich bei der Anforderung – und was sich ändert, wenn man sie dort behebt.

Das ist wie Einkaufen bei Argos ohne Katalog.

Wer in den 90er-Jahren bei Argos eingekauft hat, erinnert sich sicher noch an den Ablauf. Man ging hinein, nahm den Katalog mit, suchte sich den gewünschten Artikel aus, notierte die Artikelnummer auf einem Zettel und gab ihn ab. Dauer: 90 Sekunden. Die Kassiererin las den Zettel, im Lager war die Bestellung vorrätig, und die gelieferte Ware entsprach der Bestellung.

Stellen Sie sich nun denselben Laden ohne Katalog vor. Sie müssten die Artikelnamen erraten. Sie müssten die Preise schätzen. Sie müssten sich eine Beschreibung ausdenken, die plausibel klingt. Die Kassiererin würde nach hinten gehen und eine Kollegin fragen. Unweigerlich müssten alle Belege korrigiert werden, und die Daten, die die Kasse erfasst hat, würden nicht mit den Artikeln übereinstimmen, die den Laden verlassen haben.

Genau das verlangen die meisten Unternehmen von ihren Mitarbeitern täglich beim Einkauf. Wir nennen es manuelle oder Freitext-Bestellanforderung. Die Bezeichnung ist dabei unerheblich. Der praktische Effekt ist derselbe: Die Mitarbeiter füllen einen leeren Bestellschein aus, ohne den Katalog.

Sie bestellen möglicherweise A4-Papier. Die Organisation hat vielleicht schon zehn Lieferanten für Büromaterial in ihrer Datenbank, aber keiner ist dem Einkäufer eindeutig zugeordnet. Daher wählt er einfach einen bekannten Namen oder erfindet einen neuen. Er kennt weder den vereinbarten Preis noch den richtigen Code. Also tippt er etwas ein, das ihm plausibel erscheint – 5 £, einen Lieferantennamen, an den er sich erinnert, eine Beschreibung, die später aussagekräftig genug sein wird.

Die Anfrage wurde eingereicht. Die darin enthaltenen Informationen sind jedoch, obwohl sie in bester Absicht erstellt wurden, nicht hilfreich.

Wenn die Informationen von Anfang an falsch sind und falsch bleiben

Der tatsächliche Preis kann 2 oder 10 Pfund betragen. Der Lieferant könnte ein anderer sein, mit dem man gezielt verhandelt hat. Die Kategorie könnte der falschen Abteilung zugeordnet sein. Nichts davon geschieht absichtlich. All das beeinflusst jedoch, wie viel das Unternehmen ausgibt.

Manuelle Beschaffung wird üblicherweise als Problem der Kreditorenbuchhaltung betrachtet, da die Symptome erst später auftreten – nicht übereinstimmende Rechnungen, zu korrigierende Codes, manuelle Eingriffe der Finanzabteilung. Dies sind Folgeerscheinungen, nicht die eigentliche Ursache.

Die Ursache liegt darin, dass die Organisation die Ausgabenabsicht anhand von Schätzungen statt anhand genauer, strukturierter Daten erfasst.

Wenn Mitarbeiter die Werte erraten, um den Arbeitsfluss aufrechtzuerhalten, dann sind die sichtbaren Ausgaben in Wirklichkeit gar nicht sichtbar. Es sieht einfach nur nach Kontrolle aus.

Ein Fehler, der sich verschlimmert

Ein Fehler verdient besondere Aufmerksamkeit, da er so schleichend Schaden anrichtet: die Kostenstellenkodierung.

Wenn ein Mitarbeiter einen Bestellentwurf erstellt, wird der zu diesem Zeitpunkt verwendete Code – Abteilung, Kostenstelle, Kategorie – in der Regel ohne weitere Prüfung bis zur Zahlung beibehalten. Der Grund dafür ist strukturell bedingt: Die Kodierung wird am Anfang des Prozesses festgelegt, und die nachfolgenden Mitarbeiter haben weder den Kontext noch die Zeit, sie zu hinterfragen. Sie gleichen Rechnungen ab, nicht die Absicht einer Prüfung.

Wenn beispielsweise eine Bestellung dem Marketing-Kostenstellenkonto zugeordnet wird, obwohl es sich tatsächlich um einen Einkauf der operativen Abteilung handelt, wird dieser Fehler mit der Erstellung der Bestellung in die offizielle Dokumentation aufgenommen. Selbst wenn die Rechnung und die Bestellung übereinstimmen, scheint alles in Ordnung zu sein. Die Zuordnung ist jedoch falsch, und der Fehler ist später schwerer zu erkennen und deutlich schwieriger zu korrigieren.

Das ist nicht nur ein Problem mit Tabellenkalkulationen, sondern es werden auch reale Entscheidungen getroffen, die sich aus diesen Zahlen ergeben – Budgetprüfungen, Genehmigungen von Einstellungen, Projektkürzungen – allesamt auf der Grundlage von Daten, die nicht korrekt sind.

So werden Budgets stillschweigend verfälscht. Nicht etwa durch Systemmanipulation, sondern durch eine Programmierentscheidung, die in zwölf Sekunden von jemandem getroffen wird, der nicht auf die richtige Lösung hingewiesen wird.

Rätselraten kann schlimmer sein als gar keine Sicht

Auf den ersten Blick wirkt ein manueller Einkauf besser als ein Einkauf außerhalb des Systems, da zumindest einige Daten erfasst wurden. Sind Lieferant, Preis und Artikelnummer jedoch nur Schätzungen, trifft das Unternehmen Entscheidungen auf Basis von Daten, die zwar vollständig erscheinen, aber in Wirklichkeit nicht korrekt sind.

Das kann schädlicher sein als eine offensichtliche Lücke, denn falsches Vertrauen ist schwer zu erkennen. Prognosen wirken fundiert. Berichte scheinen vollständig zu sein. Genehmigungsprozesse scheinen konform zu sein. Doch das zugrundeliegende Bild von Nachfrage, Lieferantennutzung und zugesagten Ausgaben ist nach wie vor falsch.

Deshalb lässt sich das Problem nicht einfach dadurch lösen, dass man die Nutzer zu mehr Vorsicht auffordert. Niemand kann erwarten, sich genehmigte Lieferanten, ausgehandelte Preise und Programmierstrukturen auswendig zu merken. Wenn das System darauf angewiesen ist, dass sie all das wissen, dann ist das System selbst das Problem.

Die Lösung besteht nicht darin, die Nutzer härter zu schulen – sondern darin, den richtigen Weg zum einfachsten zu machen.

Geführter Einkauf behebt das Problem an der Wurzel.

Die Lösung liegt nicht in mehr manuellem Aufwand. Sie liegt in einer kundenorientierten Kaufberatung.

Guided Buying verändert den Zeitpunkt der Kontrolle. Anstatt Nutzer aufzufordern, Kaufdaten zu erfinden oder zu schätzen, präsentiert es geprüfte Lieferanten, Vertragspreise und strukturierte Artikelinformationen direkt im Kaufprozess. Der Katalog hat also ausgedient.

Der Benutzer, der A4-Papier bestellt, muss nicht mehr raten, ob der richtige Preis 2, 5 oder 10 £ beträgt. Er wählt einfach aus den bereits genehmigten Angeboten. Der Lieferant ist korrekt. Der Preis entspricht dem ausgehandelten Preis. Der Kategoriecode wird automatisch angewendet. Die Bestellanforderung wird mit Informationen in den Prozess eingeführt, denen die Finanz- und Einkaufsabteilung vertrauen kann.

Mit Proactis Marketplace können Benutzer aus vorab genehmigten Lieferanten suchen, ausgehandelte Preise einsehen und Anfragen mit strukturierten Daten einreichen, die direkt in Unit4 Financials by Coda (Unit4 FbC) fließen.

Das Ergebnis ist nicht nur eine bessere Benutzererfahrung oder weniger Ausnahmen bei der Kreditorenbuchhaltung. Es ist ein genaueres Bild der zugesagten Ausgaben ab dem Zeitpunkt der Bedarfsentstehung.

Der Wert einer Beschaffung wird erst dann realisiert, wenn sich die ausgehandelten Vereinbarungen im tatsächlichen Kaufverhalten widerspiegeln. Basieren die Bedarfsanforderungen noch auf Annahmen, geht dieser Wert verloren, noch bevor die Bestellung überhaupt erstellt wird.

Warum dies im Zeitalter der KI besonders wichtig ist

Es gibt noch einen weiteren Grund, die Anforderungsphase jetzt zu korrigieren, und der hat nichts mit dem heutigen AP-Team zu tun.

In unserem demnächst erscheinenden Fachartikel zum Thema KI im Beschaffungsprozess erläutern wir, dass die Leistungsfähigkeit von KI maßgeblich von den verwendeten Daten abhängt. Selbst der beste Koch der Welt kann kein perfektes Gericht aus verdorbener Brühe, falsch etikettiertem Fleisch und einem halb leeren Vorratsschrank zubereiten. Ähnlich verhält es sich mit KI im Einkauf und Finanzwesen. Sie lernt aus den erfassten Prozessdaten und trifft darauf basierend Entscheidungen oder gibt Empfehlungen.

Wenn die heutigen Bestellungen voller vermuteter Lieferanten, Platzhalterpreise und falscher Abteilungscodes sind, wird die KI, die Sie in zwei Jahren einsetzen, dieses Chaos als normal betrachten. Sie wird die falschen Lieferanten empfehlen. Sie wird die falschen Anomalien erkennen. Sie wird die richtigen übersehen. Schneller und in großem Umfang, aber immer noch falsch.

Die Optimierung der Anforderungsphase ist nicht nur eine Verbesserung der Kreditorenbuchhaltung. Sie bildet die Grundlage für die KI, die Sie zukünftig einsetzen möchten. Die Unternehmen, die in drei Jahren echten Mehrwert aus KI ziehen, sind diejenigen, die heute disziplinierte und präzise Ausgabendaten erfassen.

Die bessere Frage, die man stellen sollte

Wenn Teams immer noch manuell Bestelldaten korrigieren, stellt sich nicht nur die Frage, warum Rechnungen nicht übereinstimmen. Die wichtigere Frage ist, ob die ursprüngliche Bestellanforderung überhaupt den tatsächlichen Kauf widerspiegelte.

Deshalb ist Guided Buying so wichtig. Es behebt nicht nur ein administratives Problem, sondern geht die Ursache an, indem es von Anfang an auf präzisen, kontrollierten Einkaufsdaten basiert und so das Rätselraten ersetzt.

Sichtbarkeit ist ein Anfang. Genauigkeit ist das Ziel.