La visibilité des dépenses est un premier pas. La précision est l'objectif.

Il est important de visualiser les dépenses en amont. Cela permet aux organisations de garder le contrôle avant tout engagement financier. Cependant, cette visibilité précoce n'est utile que si l'information est exacte. Si elle repose sur des suppositions, les problèmes n'apparaîtront que plus tard.

Quand on ne sait pas quel fournisseur choisir, quel est le prix d'un produit ou comment le décrire, on comble soi-même ces lacunes. Cela a des répercussions sur tout le reste. Bien souvent, la situation réelle n'apparaît qu'à la réception de la facture.

C’est pourquoi l’achat guidé est important. Il aide les acheteurs à choisir le bon fournisseur, à trouver les produits et les prix qui leur conviennent et à passer commande en se basant sur des informations précises plutôt que sur des suppositions ou des textes libres.

La plupart des organisations pensent avoir un problème de contrôle des dépenses.

Le directeur financier constate des dépassements de budget, le responsable des achats observe des dépenses non maîtrisées impactant l'équipe des achats avec la mise en place de nouveaux fournisseurs, et l'équipe des comptes fournisseurs passe d'innombrables heures à gérer les fournisseurs qui réclament les paiements, tandis que les fonctions internes peinent à résoudre les incohérences entre les factures et les commandes.

Ce sont des problèmes réels. Ils ne constituent pas le problème fondamental.

Le problème fondamental est que les données que l'organisation tente de contrôler étaient déjà erronées avant même d'atteindre ces personnes. Lorsqu'un problème survient dans le domaine financier, la solution apportée ne fait que corriger les symptômes, et non les causes.

Cet article traite de l'endroit où réside réellement la cause du problème – au stade de la réquisition – et des changements qui surviennent lorsqu'on la corrige à ce stade.

C'est comme acheter chez Argos sans le catalogue.

Si vous avez fréquenté Argos dans les années 1990, vous vous souvenez sans doute du rituel. On entrait, on prenait le catalogue, on trouvait ce qu'on cherchait, on notait la référence sur un coupon, et on le remettait à la caisse. Temps total : 90 secondes. Le caissier lisait le coupon, l'entrepôt avait ce qu'on avait commandé, et ce qu'on recevait correspondait à la commande.

Imaginez maintenant le même magasin sans catalogue. Vous devineriez le nom des articles, vous estimeriez les prix, vous inventeriez une description qui vous semble plausible. Le caissier irait consulter un collègue en réserve. Inévitablement, tous les tickets de caisse devraient être corrigés et les données enregistrées en caisse ne correspondraient pas aux articles sortis du magasin.

C’est précisément ce que la plupart des entreprises demandent à leurs employés de faire quotidiennement au moment de l’achat. On parle alors de commande manuelle ou de commande en texte libre. L’appellation importe peu : le résultat est le même, car les clients remplissent un bon de commande sans consulter le catalogue.

Ils commandent peut-être du papier A4. L'organisation a peut-être déjà dix fournisseurs de fournitures de bureau répertoriés, mais aucun n'est clairement indiqué à l'acheteur ; celui-ci choisit donc le premier nom qui lui vient à l'esprit ou en invente un. Il ignore le prix convenu et le code exact. Il saisit donc ce qui lui semble raisonnable : 5 £, un nom de fournisseur dont il se souvient et une description qui sera suffisamment claire par la suite.

La demande a été soumise. Cependant, les informations qu'elle contient, bien que formulées avec les meilleures intentions, sont inutiles.

Si l'information est erronée dès le départ et qu'elle le reste.

Le prix réel pourrait être de 2 £ ou de 10 £. Le fournisseur pourrait être un fournisseur avec lequel l'achat a été négocié de manière à être évité. La catégorie pourrait être attribuée au mauvais service. Rien de tout cela n'est intentionnel. Tout cela a une incidence sur la perception des dépenses de l'organisation.

Les achats manuels sont généralement considérés comme un problème de comptabilité fournisseurs car les symptômes apparaissent plus tard : factures incohérentes, codes à corriger, interventions manuelles des équipes financières. Ce sont des conséquences indirectes, et non la cause première.

La cause profonde est que l'organisation recueille les intentions de dépenses par le biais d'estimations plutôt que de données précises et structurées.

Si les employés doivent deviner les valeurs pour que le travail continue, les dépenses visibles ne le sont pas vraiment. Elles donnent simplement l'illusion du contrôle.

Une erreur qui s'aggrave

Il existe une erreur en particulier qui mérite une attention particulière, en raison de la manière insidieuse dont elle cause des dégâts : le codage des centres de coûts.

Lorsqu'un employé crée un brouillon de bon de commande, le code appliqué à ce moment-là (service, centre de coûts, catégorie) est généralement conservé jusqu'au paiement sans être revu. La raison est structurelle : la codification est décidée en amont du processus, et les personnes intervenant en aval n'ont ni le contexte ni le temps de la remettre en question. Leur rôle consiste à rapprocher les factures, et non à vérifier l'intention.

Par exemple, si une commande est imputée au centre de coûts Marketing alors qu'il s'agit en réalité d'un achat Opérations, cette erreur est enregistrée officiellement dès la création du bon de commande. Ainsi, même si la facture correspond au bon de commande et que tout semble correct, l'imputation est erronée, ce qui la rend plus difficile à repérer et considérablement plus complexe à corriger ultérieurement.

Il ne s'agit pas simplement d'un casse-tête avec un tableur ; les décisions concrètes qui découlent de ces chiffres – révisions budgétaires, approbations d'embauche, réductions de projets – sont toutes prises sur la base de données inexactes.

Voilà comment, insidieusement, les budgets sont faussés. Non pas par une manipulation du système, mais par une décision de programmation prise en douze secondes par une personne qui n'est pas guidée vers la bonne solution.

Les suppositions peuvent être pires que l'absence totale de visibilité.

À première vue, un achat manuel semble préférable à un achat hors système, car au moins certaines informations sont enregistrées. Cependant, si le fournisseur, le prix et le code sont des suppositions, l'organisation prend des décisions sur la base de données qui paraissent complètes, mais qui ne sont en réalité pas exactes.

Cela peut être plus dommageable qu'un écart évident, car un excès de confiance est difficile à déceler. Les prévisions semblent fiables. Les rapports paraissent complets. Les procédures d'approbation semblent conformes. Pourtant, la situation réelle concernant la demande, l'utilisation des fournisseurs et les dépenses engagées reste erronée.

C’est pourquoi on ne peut pas simplement demander aux utilisateurs d’être plus vigilants. Personne ne peut se souvenir par cœur des fournisseurs agréés, des prix négociés et des structures de codage. Si le système repose sur cette connaissance, c’est le système lui-même qui pose problème.

La solution n'est pas de former davantage les utilisateurs, mais de faire en sorte que le bon chemin soit le plus facile possible.

L'achat guidé règle le problème à la source.

La solution ne réside pas dans un effort manuel accru, mais dans un achat accompagné.

L'achat guidé modifie le moment où le contrôle s'exerce. Au lieu de demander aux utilisateurs d'inventer ou d'estimer des données d'achat, il présente des fournisseurs agréés, des prix négociés et des informations structurées sur les produits directement dans le parcours d'achat. Autrement dit, le catalogue traditionnel retrouve sa place sur les étagères.

L'utilisateur commandant du papier A4 n'a plus à deviner si le prix correct est de 2, 5 ou 10 £. Il choisit parmi les prix déjà approuvés. Le fournisseur est correct. Le prix est celui négocié. Le code de catégorie est appliqué automatiquement. La demande est traitée avec des informations fiables pour les services financiers et des achats.

Avec Proactis Marketplace, les utilisateurs recherchent des fournisseurs pré-approuvés, consultent les prix négociés et soumettent des demandes avec des données structurées prêtes à être intégrées à Unit4 Financials by Coda (Unit4 FbC).

Le résultat n'est pas seulement une meilleure expérience utilisateur ou une réduction des exceptions de comptes fournisseurs. Il s'agit d'une image plus précise des dépenses engagées dès la création de la demande.

La valeur ajoutée des achats ne se concrétise que lorsque les accords négociés se traduisent par des achats effectifs. Si la phase de demande d'achat repose encore sur des suppositions, cette valeur est perdue avant même la création du bon de commande.

Pourquoi cela est plus important à l'ère de l'IA

Il y a une autre raison de corriger dès maintenant l'étape de la demande d'approvisionnement, et cela n'a rien à voir avec l'équipe des comptes fournisseurs actuelle.

Dans notre prochain article de fond sur l'IA dans le processus Source to Pay, nous expliquons que l'efficacité de l'IA dépend de la qualité des données qui l'alimentent. Même le plus grand chef du monde ne peut concocter un repas parfait avec des ingrédients avariés, des morceaux de viande mal étiquetés et un garde-manger à moitié vide. Il en va de même pour l'IA dans les achats et la finance. Elle tire des enseignements des données collectées par vos processus, puis prend des décisions ou formule des recommandations en fonction de ces apprentissages.

Si les demandes d'achat actuelles regorgent de fournisseurs indéterminés, de prix indicatifs et de codes de service erronés, l'IA que vous déploierez dans deux ans considérera cette situation comme normale. Elle recommandera les mauvais fournisseurs, repérera les mauvaises anomalies et passera à côté des bonnes. Plus rapidement et à grande échelle, certes, mais toujours dans l'erreur.

L'amélioration du processus de demande d'achat ne se limite pas à une simple optimisation des comptes fournisseurs. Il s'agit d'un travail de fond essentiel pour l'IA que vous souhaitez utiliser par la suite. Les organisations qui tireront un réel profit de l'IA dans trois ans sont celles qui, dès aujourd'hui, mettent en place des données de dépenses rigoureuses et précises.

La meilleure question à poser

Si les équipes continuent de corriger manuellement les données des bons de commande, la question n'est pas seulement de savoir pourquoi les factures ne correspondent pas. La question pertinente est de savoir si la demande d'achat initiale reflétait réellement l'achat initial.

C’est pourquoi les achats guidés sont importants. Ils ne se contentent pas de résoudre un problème administratif, mais s’attaquent à la racine du problème en remplaçant d’emblée les conjectures par des données d’achat précises et contrôlées.

La visibilité est un début. La précision est l'objectif.