Repenser les processus financiers et d'approvisionnement pour les aligner sur un programme de transformation d'entreprise plus vaste

Proactis s'est entretenu avec Tim Middleton, chef de projet chez Royal Mail Properties & Facilities Solutions (RMPFS), pour discuter de la manière dont RMPFS a mis en œuvre un programme de transformation axé sur la capacité de l'organisation à travailler plus rapidement, plus efficacement et plus intelligemment.

Proactis : Pourriez-vous nous donner quelques informations générales sur l’organisation ?
Tim : RMPFS est responsable de la modernisation et de la maintenance de tous les sites de Royal Mail (immeubles de bureaux, centres de tri, bureaux de distribution). Nous employons environ 2 800 personnes sur des sites répartis dans tout le Royaume-Uni, du sud de l’Angleterre jusqu’à l’extrême nord de l’Écosse.

Proactis : Pouvez-vous expliquer la structure du RMPFS ?
Tim : Nous sommes composés de trois fonctions principales :

Le département des Services techniques conçoit, entretient et gère tous les services essentiels de Royal Mail, tels que la ventilation, l'éclairage, les systèmes de sécurité incendie et de sûreté, ainsi que l'approvisionnement en eau. L'objectif principal du Groupe est d'assurer la distribution quotidienne du courrier. Un centre de services national centralise les appels des utilisateurs de Royal Mail et dépêche des techniciens pour résoudre tout problème. Toute interruption de service, même minime, engendrerait des difficultés et des coûts supplémentaires.

Le service Soft Services est responsable du nettoyage et de la gestion des bureaux, ce qui peut aller de prestations ponctuelles à des travaux sous contrat.

Nous avons également un groupe de production qui travaille à la fabrication et à la construction de boîtes aux lettres.

Proactis : Est-ce que c’est RMPFS qui a peint les boîtes aux lettres en or après les Jeux olympiques ?
Tim : Oui, on recevait un appel le soir si quelqu'un avait gagné une médaille d'or. Cela signifiait qu'il fallait repeindre les boîtes aux lettres d'un certain secteur. C'était un vrai casse-tête logistique de savoir où se trouvait chaque boîte et qui était disponible pour la peindre !

Proactis : RMPFS a entrepris un programme appelé Smart Engineering, pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?
Tim : L’objectif ultime du programme était d’améliorer l’efficacité au sein du Groupe. L’objectif précis était une augmentation de l’efficacité de 15 %, et le programme s’articulait autour de quatre axes principaux concernant le pôle ingénierie :

• Modifier le modèle d'attribution des ressources afin de donner aux ingénieurs une plus grande autonomie sur les sites, ce qui permettra à chaque ingénieur d'être plus fier de la façon dont chaque site est entretenu.
• Nous avons modifié la manière dont les travaux de maintenance planifiés étaient effectués et adopté une méthode plus standardisée. L'objectif était de garantir que les bonnes personnes soient affectées aux bonnes tâches au bon moment.
• Un nouvel outil de planification du travail, destiné à constituer une vaste base de données d'ingénieurs (où ils vivent, quelles sont leurs compétences, etc.) afin de pouvoir les affecter plus efficacement.
• Mise en place d'un nouvel outil d'approvisionnement. L'objectif principal était la gestion des pièces détachées. Auparavant, un technicien se rendait sur un chantier, constatait qu'il lui manquait une pièce et devait interrompre son intervention. Il devait alors se rendre chez le revendeur le plus proche, acheter la pièce, revenir et terminer son travail. Cette procédure était extrêmement inefficace et engendrait une perte de temps considérable. De plus, ces achats étaient effectués avec des cartes d'achat d'entreprise, ce qui ne permettait aucune visibilité sur les produits achetés ni sur leur prix. La plupart de ces pièces étaient achetées à des prix de détail élevés.

L'ensemble du processus était très gourmand en papier et en ressources. Les reçus papier à eux seuls étaient une source de problèmes considérable, et il fallait qu'une personne les examine tous chaque mois pour les rapprocher et imputer les coûts à un projet.

Proactis : Vous avez donc décidé qu’un changement était nécessaire. Pouvez-vous nous expliquer le rôle de la technologie dans les changements de processus et de comportements ?
Tim : Les techniciens de Royal Mail utilisent des ordinateurs portables renforcés (des modèles durcis) équipés d'un logiciel de gestion des interventions. Les interventions sont envoyées à l'appareil, le technicien les ouvre, effectue les opérations courantes et répond aux questions. Nous souhaitions tirer parti de cette technologie, tout en veillant à optimiser nos achats.

Nous avons collaboré avec Proactis pour intégrer une option « commande de pièces » au logiciel utilisé. Cette option ouvre Proactis et propose à l'ingénieur un modèle lui permettant de créer ses bons de commande. Toutes les informations sont préremplies et la solution se connecte directement aux catalogues correspondants. Les pièces peuvent ensuite être commandées aux prix convenus. Pendant le traitement de la commande, la tâche est remise en file d'attente, ce qui permet aux ingénieurs de gagner un temps précieux. Il en résulte un gain de temps considérable.

La commande est ensuite transmise au fournisseur, avec un lien lui permettant de la traiter et de saisir une date de livraison. Les tâches peuvent ainsi être reprogrammées en conséquence.

Proactis : Quels ont été les principaux changements survenus dans les domaines des finances et des achats suite à ce programme ?
Tim : En réalité, trois principaux groupes au sein de la fonction centrale ont été positivement affectés par cela :

L'équipe d'achat
Désormais, au lieu de recevoir des centaines de demandes de pièces (papier, courriels ou appels téléphoniques), le nouveau système de catalogue, qui recense 80 % des pièces commandées au cours des 12 derniers mois, permet aux ingénieurs de sélectionner eux-mêmes les pièces, de saisir leur demande et, s'ils disposent des autorisations nécessaires, de commander la pièce auprès du fournisseur. L'équipe Achats peut ainsi se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. De plus, si besoin, les ingénieurs peuvent photographier les nouvelles pièces, ce qui permet à l'équipe Achats de rechercher les pièces plus spécifiques.

Équipe d'approvisionnement
Grâce au nouveau système, l'équipe des achats n'a plus à traiter de nombreuses demandes de fournisseurs et peut désormais se concentrer sur la renégociation des contrats et l'obtention des meilleurs prix et conditions pour les articles achetés. Il en résulte d'importantes économies et un gain de temps considérable pour une gestion plus efficace des catalogues, notamment l'intégration de nouveaux fournisseurs afin d'offrir aux ingénieurs un choix plus large, aux prix convenus.

Équipe des comptes fournisseurs (AP)
Globalement, les factures correspondent désormais aux bons de commande, car l'ensemble du processus est géré par les catalogues (à prix fixes). Au lieu de réceptionner la marchandise sur simple présentation de la facture (sans preuve de livraison), comme auparavant, le technicien doit réceptionner les marchandises et signaler toute non-conformité ; l'équipe comptabilité fournisseurs peut ainsi se concentrer sur les véritables problèmes. Environ 60 % des factures sont désormais payées directement.

RMPFS est en bonne voie d'atteindre ses objectifs d'efficacité, et Proactis est fière de participer au programme de transformation financière et d'approvisionnement.