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Wie die Kraft des von Menschen getragenen Wandels Ihnen helfen kann, mit weniger mehr zu erreichen
Wie die Kraft des von Menschen getragenen Wandels Ihnen helfen kann, mit weniger mehr zu erreichen
Von Andrew Codd, Gründer und leitender Produzent der Sendung „The Strength in the Numbers“.
Dieser Beitrag basiert auf Gesprächen mit Finanzvorständen, Finanzexperten, Controllern und anderen Führungskräften, die im Zuge der digitalen Transformation mit rasanten Veränderungen konfrontiert sind. Ich schätze mich glücklich, aus den Erfahrungen anderer lernen zu können: Was funktioniert gut, was könnte verbessert werden und welche Lehren lassen sich daraus ziehen? Das zentrale Thema ist immer wieder Digitalisierung und Wandel. Rechnungswesen und Finanzen existieren seit Jahrtausenden und reichen bis in die Zeit des alten Babylon zurück.
Vermutlich bis zum Beginn des 19. Jahrhunderts, als wir vielleicht auf die erste industrielle Revolution stießen, kamen Investoren und Kapitalisten zu den Buchhaltungs- und Finanzabteilungen und fragten: „Könnten Sie Finanzberichte erstellen, die uns helfen, die Leistung dieses Unternehmens zu verstehen? Können Sie uns helfen, die Kapitalrendite für das Kapital, die Anlagen und Ausrüstung und all das zu berechnen, was wir in diese Unternehmen investieren?“
Von da an erhielt die Finanzabteilung zunehmend Mitspracherecht bei Entscheidungsprozessen, was zu einer stärkeren wissenschaftlichen Ausrichtung führte. Die Methoden der Leistungsanalyse wurden verbessert und weiterentwickelt und umfassten nun auch die DuPont-Analyse, Budgetierung und Kostenrechnung. In jüngster Zeit, mit den Entwicklungen in den Bereichen Computertechnik, Netzwerktechnik, Kommunikation sowie künstlicher und menschlicher Intelligenz, die zusammen eine gesteigerte kognitive Leistungsfähigkeit ermöglichen, hat sich das Tempo des Wandels deutlich beschleunigt.
Die Kluft zwischen diesen Revolutionen ist heute fast nicht mehr vorhanden, und das Tempo des Wandels kann sich unaufhaltsam anfühlen. Der Finanzsektor hat sich von einer stagnierenden Entwicklung zu einem exponentiellen Wachstum gewandelt, was mitunter etwas überwältigend sein kann. Manchmal versuche ich, dem Ganzen zu entfliehen und ans Meer zu fahren. Hätte ich das vor Jahren versucht, hätte ich mich wahrscheinlich auf die Empfehlung eines Freundes verlassen, um einen guten Ort zu finden, oder im Internet recherchiert, einen Vermieter kontaktiert, die Reise angetreten, ein Auto gemietet und so weiter.
Dieser Prozess ist mittlerweile weitgehend digitalisiert. Man kann sich beispielsweise auf Pinterest eine passende Location aussuchen, Bewertungen lesen, über Airbnb eine Kurzzeitunterkunft buchen und sich per Uber dorthin fahren lassen. Ich habe diese Unternehmen nicht zufällig hervorgehoben, denn sie verdeutlichen für mich in finanzieller Hinsicht das Potenzial der Digitalisierung des Finanzwesens und der damit verbundenen digitalen Transformation.
Diese Unternehmen verfügen über enorme Marktkapitalisierungen und existieren erst seit 12 oder 13 Jahren. Kein Wunder also, dass die meisten Finanzabteilungen bereits eine digitale Transformation eingeleitet haben oder gerade dabei sind. Die Vorteile sind vielfältig: weniger manuelle Arbeit, weniger Fehler, mehr Zeit für wertvollere Aufgaben und der Wegfall sich wiederholender Prozesse – um nur einige zu nennen. Bei genauerer Betrachtung der Zahlen zeigt sich, dass die genannten Unternehmen noch nie Gewinn erwirtschaftet haben! Das Interessante an der Digitalisierung dieser traditionellen Prozesse ist, dass sie uns zwingt, unsere Grundannahmen zu hinterfragen.
Als ich im Finanzwesen anfing, lernte ich, Unternehmen mithilfe des sogenannten Gordon-Dividendenwachstumsmodells zu bewerten. Diese Unternehmen zahlen keine Dividenden, daher ist dieses Modell unbrauchbar. Auch die Verwendung von Gewinnmultiplikatoren wurde uns gezeigt – nun, da sie keine Gewinne erwirtschaften, ist auch diese Kennzahl nicht anwendbar. Und der operative Cashflow ist ebenfalls gering, sodass sich dieser nicht prognostizieren lässt. Woraus besteht also ihre Marktkapitalisierung? Aus Erwartungen.
Und das ist eines der beiden Risiken, die ich bei der Digitalisierung sehe: die Gefahr des Hypes und die Gefahr, mit dem falschen Ansatz einen bereits produktiven Prozess zu zerstören. Nehmen wir Airbnb als Beispiel: Sie besitzen keine Immobilien, sondern die Vermieter. Sie haben lediglich diese fantastische Plattform und ein talentiertes Team, das in kurzer Zeit ein riesiges Unternehmen aufgebaut hat. Mir ist bewusst, dass sie bisher noch keinen Gewinn erzielt haben, aber das wird sich erst noch zeigen. Obwohl es für Airbnb funktioniert hat, besteht die Gefahr, einen produktiven Prozess zu digitalisieren, indem man ihn mit einer Plattform überzieht, obwohl er bereits gut funktioniert.
Ich möchte Ihnen erzählen, wie ich diesen Weg selbst gegangen bin. Vor etwa drei Jahren wurde ich quasi über Nacht in die Leitung des Finanzbereichs eines 5-Milliarden-Dollar-Unternehmens versetzt. Mein Vorgänger hatte bereits hervorragende Arbeit geleistet und den Digitalisierungsprozess eingeleitet. Er hatte Technologien für eine zentrale Datenquelle und Self-Service-Analysen implementiert, was ihm die Sympathie der Geschäftspartner einbrachte.
Die Ergebnisse ließen jedoch nach, das Team wirkte etwas desinteressiert und arbeitete nicht wirklich mit den Geschäftspartnern zusammen. Es war also eine schwierige Ausgangslage, aber es gab bereits gute Grundlagen. Meine Aufgabe in den folgenden zwei Jahren bestand darin, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen und diese Ziele voranzutreiben. Das Team konnte tatsächlich einen zusätzlichen Stakeholder-Wert von 3 Milliarden Dollar generieren. Und das nicht nur zusätzlich, sondern auch dokumentiert und durch Testimonials belegt. Das Team erreichte außerdem 4 Millionen sogenannte „Ergebnisse-Nutzen-Analysepunkte“ – Punkte, die für häufigeres und effektiveres Handeln im digitalen Bereich vergeben wurden. Dazu gehörte beispielsweise die Entwicklung digitaler Kompetenzen durch Investitionen in die eigene Weiterbildung, die Entlastung der Teammitglieder durch Makros oder die Einführung standardisierter, automatisierter Prozesse, die nicht nur die eigene Zeit, sondern auch die der Teammitglieder sparten. Für diese Maßnahmen gab es Punkte, die wir spielerisch gestalteten, um Anreize zu schaffen.
Zusätzlich zogen die Umsätze des Geschäftsbereichs in diesem Zeitraum an, und die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte sich deutlich. Wir führten zahlreiche Beförderungen durch und konnten die Teamkosten senken, da wir im Zuge des Wiederaufbaus Teammitglieder und kostengünstigste Standorte auf vier Kontinenten einsetzten. Als die Pandemie ausbrach und uns klar wurde, dass wir nicht so bald wieder an den Standort zurückkehren würden, hatte dies keine wirklichen Auswirkungen auf unseren Betrieb.
Das Talent & Team Diamond
Ich vergleiche die Finanzwelt mit einer Pyramide, mit dem Finanzvorstand an der Spitze, verschiedenen leitenden Angestellten und Führungskräften darunter und dann denen, die die Dinge anpacken und in die Tat umsetzen – dem Fundament.
Auch wenn dies eine traditionelle Betrachtungsweise ist, existieren die Pyramiden nach wie vor, doch vielleicht müssen wir sie etwas überarbeiten. Wir könnten sie beispielsweise in vier Mini-Pyramiden aufteilen, wobei wir uns besonders auf den zweiten von mir erwähnten Ansatz konzentrieren, mit weniger mehr zu erreichen – die beiden mittleren Pyramiden. Wir haben also eine aufrechte und eine umgekehrte Pyramide. Diese repräsentieren Team und Talent. Und das nenne ich den Diamanten. Ich denke, wir alle wissen um die Bedeutung von Talent für herausragende Ergebnisse. Doch ich habe immer wieder das Gefühl, dass das Team dabei übersehen wird.
Fragen Sie sich: Wie viele Mitarbeiter haben Sie in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Finanz- und Buchhaltungsabteilung, in Ihrem direkten Team? Diese Fragen können Sie wahrscheinlich genau beantworten. Aber in wie vielen Teams sind Ihre Mitarbeiter tätig? In wie vielen anderen Organisationen innerhalb Ihres Unternehmens arbeiten sie? Mit wie vielen anderen Abteilungen arbeiten sie zusammen?
Es gibt formelle und informelle Teams, Teams, die nicht nur entscheiden, was zu tun ist, sondern es auch tatsächlich umsetzen. Und es sind die Talente, die in diesen funktionsübergreifenden Teams arbeiten, die organisieren und wertschätzen, was tatsächlich erreicht wird.
Und wenn unsere individuellen Talente mit der Komplexität und dem Wandel konfrontiert werden, der exponentiell um uns herum zunimmt, sind es die Teams, die alles und jeden zusammenhalten. Als die ursprünglichen Pyramiden vor vielen Tausend Jahren gebaut wurden, waren es nicht die einzelnen Talente, die die Pyramiden errichteten, sondern die Teams von Menschen: Ingenieure, Architekten, Seeleute, Köche, Bauern, Arbeiter. All diese Teams arbeiteten zusammen.
Um auf die Finanzpyramide zurückzukommen: Sobald die Basis geschaffen ist, wird sie durch die passende Technologie und die richtigen Strategien unterstützt. Damit die Basis stabil bleibt, ist die richtige Technologie unerlässlich, beispielsweise durch den Einsatz geeigneter Automatisierungstools. So können Ihre Teams ihre Aufgaben effizienter und mit weniger Aufwand erledigen.
Taktisch gesehen bedeutet das, die Systeme so zu implementieren, dass Sie die richtigen Dinge häufiger tun können. Für Funktionen wie den Vertrieb ist beispielsweise salesforce.com ein gutes Beispiel, da es eine strukturiertere Arbeitsweise ermöglicht. Wenn Sie die relevanten Prozesse managen, können Sie sich auf die Erzielung der gewünschten digitalen Ergebnisse konzentrieren. Excel-Vorlagen mögen zwar die Kosten niedrig halten, sind aber schwer zu konsolidieren und beinhalten manuelle, sich wiederholende Prozesse. Hier kann die Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse Ihnen deutlich mehr Möglichkeiten eröffnen.
Wir können uns also nicht nur auf unsere Stärken im Finanzbereich konzentrieren, sondern diese auch auf andere Bereiche übertragen. Meiner Erfahrung nach geht es darum, die richtigen Anreize zu schaffen. Wenn man bedenkt, was ein Geschäftspartner oder ein Teammitglied will, sind ihre Anreize im Großen und Ganzen ähnlich. Jeder möchte vor Vorgesetzten und Kollegen einen guten Eindruck machen. Niemand mag unangenehme Überraschungen, und niemand möchte verstehen und wertschätzen, welchen Mehrwert er schafft.
Und das ist auch im digitalen Zeitalter möglich. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen, aber die Teams müssen sich auf die richtigen Prioritäten konzentrieren und die neuesten und besten Methoden anwenden, basierend auf dem verfügbaren Wissen. Beteiligen Sie sich am Gespräch. Welche Prioritäten wollen sie erreichen? Tragen Sie diese in die entsprechenden Felder ein. Wo stehen sie aktuell? Diese Informationen sind entscheidend.
Zusammenfassung
In Zeiten exponentiellen Wachstums und rasanter Veränderungen müssen wir uns zunächst auf unsere Talente und Teams konzentrieren. Wir müssen sicherstellen, dass sie die Prioritäten der Stakeholder im Blick haben und dabei von Technologie und geeigneten Strategien unterstützt werden. Wir müssen messbare Ergebnisse erzielen, um mit weniger Aufwand häufiger mehr zu erreichen.
Das mag herausfordernd klingen, ist aber durchaus möglich. Ich habe mit jedem einzelnen Stakeholder begonnen und deren Wünsche und Bedürfnisse analysiert. So wurden die Stakeholder zu den wichtigsten Unterstützern. Meiner Erfahrung nach führte dies dazu, dass die Stakeholder Druck auf den Finanzvorstand des Gesamtunternehmens ausübten, in unser Team zu investieren, damit wir die richtigen Dinge häufiger umsetzen konnten. Wir wurden wie Diamanten behandelt. Das bedeutete, dass alle im Unternehmen Zugriff auf die Tools hatten, mit denen sie ihre Leistungen messen und Prozesse zukünftig besser steuern konnten. Der Einsatz fortschrittlicher, digitaler Tools wurde zur Gewohnheit.
Auch wenn wir unsere Alleinstellungsmerkmale im Finanzwesen nicht aufgeben wollen und uns in turbulenten Zeiten befinden, stehen die Vorteile der Digitalisierung, insbesondere der Digitalisierung unserer traditionellen Prozesse, außer Frage. Diese Vorteile sind verlockend und üben eine starke Anziehungskraft auf Finanzexperten und Investoren gleichermaßen aus.
Über Andrew Codd
Andrew Codd CGMA MBA ist Gründer und leitender Produzent von The Strength in the Numbers Show – einem unabhängigen Podcast, der Finanzexperten in über 170 Ländern geholfen hat, ihre Wirkung und Fähigkeiten zu steigern, einen sinnvollen Beitrag in ihren Organisationen zu leisten und eine erfüllendere und einflussreichere Karriere zu gestalten.
Dieser Beitrag basiert auf Gesprächen mit Finanzvorständen, Finanzexperten, Controllern und anderen Führungskräften, die im Zuge der digitalen Transformation mit rasanten Veränderungen konfrontiert sind. Ich schätze mich glücklich, aus den Erfahrungen anderer lernen zu können: Was funktioniert gut, was könnte verbessert werden und welche Lehren lassen sich daraus ziehen? Das zentrale Thema ist immer wieder Digitalisierung und Wandel. Rechnungswesen und Finanzen existieren seit Jahrtausenden und reichen bis in die Zeit des alten Babylon zurück.
Vermutlich bis zum Beginn des 19. Jahrhunderts, als wir vielleicht auf die erste industrielle Revolution stießen, kamen Investoren und Kapitalisten zu den Buchhaltungs- und Finanzabteilungen und fragten: „Könnten Sie Finanzberichte erstellen, die uns helfen, die Leistung dieses Unternehmens zu verstehen? Können Sie uns helfen, die Kapitalrendite für das Kapital, die Anlagen und Ausrüstung und all das zu berechnen, was wir in diese Unternehmen investieren?“
Von da an erhielt die Finanzabteilung zunehmend Mitspracherecht bei Entscheidungsprozessen, was zu einer stärkeren wissenschaftlichen Ausrichtung führte. Die Methoden der Leistungsanalyse wurden verbessert und weiterentwickelt und umfassten nun auch die DuPont-Analyse, Budgetierung und Kostenrechnung. In jüngster Zeit, mit den Entwicklungen in den Bereichen Computertechnik, Netzwerktechnik, Kommunikation sowie künstlicher und menschlicher Intelligenz, die zusammen eine gesteigerte kognitive Leistungsfähigkeit ermöglichen, hat sich das Tempo des Wandels deutlich beschleunigt.
Die Kluft zwischen diesen Revolutionen ist heute fast nicht mehr vorhanden, und das Tempo des Wandels kann sich unaufhaltsam anfühlen. Der Finanzsektor hat sich von einer stagnierenden Entwicklung zu einem exponentiellen Wachstum gewandelt, was mitunter etwas überwältigend sein kann. Manchmal versuche ich, dem Ganzen zu entfliehen und ans Meer zu fahren. Hätte ich das vor Jahren versucht, hätte ich mich wahrscheinlich auf die Empfehlung eines Freundes verlassen, um einen guten Ort zu finden, oder im Internet recherchiert, einen Vermieter kontaktiert, die Reise angetreten, ein Auto gemietet und so weiter.
Dieser Prozess ist mittlerweile weitgehend digitalisiert. Man kann sich beispielsweise auf Pinterest eine passende Location aussuchen, Bewertungen lesen, über Airbnb eine Kurzzeitunterkunft buchen und sich per Uber dorthin fahren lassen. Ich habe diese Unternehmen nicht zufällig hervorgehoben, denn sie verdeutlichen für mich in finanzieller Hinsicht das Potenzial der Digitalisierung des Finanzwesens und der damit verbundenen digitalen Transformation.
Diese Unternehmen verfügen über enorme Marktkapitalisierungen und existieren erst seit 12 oder 13 Jahren. Kein Wunder also, dass die meisten Finanzabteilungen bereits eine digitale Transformation eingeleitet haben oder gerade dabei sind. Die Vorteile sind vielfältig: weniger manuelle Arbeit, weniger Fehler, mehr Zeit für wertvollere Aufgaben und der Wegfall sich wiederholender Prozesse – um nur einige zu nennen. Bei genauerer Betrachtung der Zahlen zeigt sich, dass die genannten Unternehmen noch nie Gewinn erwirtschaftet haben! Das Interessante an der Digitalisierung dieser traditionellen Prozesse ist, dass sie uns zwingt, unsere Grundannahmen zu hinterfragen.
Als ich im Finanzwesen anfing, lernte ich, Unternehmen mithilfe des sogenannten Gordon-Dividendenwachstumsmodells zu bewerten. Diese Unternehmen zahlen keine Dividenden, daher ist dieses Modell unbrauchbar. Auch die Verwendung von Gewinnmultiplikatoren wurde uns gezeigt – nun, da sie keine Gewinne erwirtschaften, ist auch diese Kennzahl nicht anwendbar. Und der operative Cashflow ist ebenfalls gering, sodass sich dieser nicht prognostizieren lässt. Woraus besteht also ihre Marktkapitalisierung? Aus Erwartungen.
Und das ist eines der beiden Risiken, die ich bei der Digitalisierung sehe: die Gefahr des Hypes und die Gefahr, mit dem falschen Ansatz einen bereits produktiven Prozess zu zerstören. Nehmen wir Airbnb als Beispiel: Sie besitzen keine Immobilien, sondern die Vermieter. Sie haben lediglich diese fantastische Plattform und ein talentiertes Team, das in kurzer Zeit ein riesiges Unternehmen aufgebaut hat. Mir ist bewusst, dass sie bisher noch keinen Gewinn erzielt haben, aber das wird sich erst noch zeigen. Obwohl es für Airbnb funktioniert hat, besteht die Gefahr, einen produktiven Prozess zu digitalisieren, indem man ihn mit einer Plattform überzieht, obwohl er bereits gut funktioniert.
Ich möchte Ihnen erzählen, wie ich diesen Weg selbst gegangen bin. Vor etwa drei Jahren wurde ich quasi über Nacht in die Leitung des Finanzbereichs eines 5-Milliarden-Dollar-Unternehmens versetzt. Mein Vorgänger hatte bereits hervorragende Arbeit geleistet und den Digitalisierungsprozess eingeleitet. Er hatte Technologien für eine zentrale Datenquelle und Self-Service-Analysen implementiert, was ihm die Sympathie der Geschäftspartner einbrachte.
Die Ergebnisse ließen jedoch nach, das Team wirkte etwas desinteressiert und arbeitete nicht wirklich mit den Geschäftspartnern zusammen. Es war also eine schwierige Ausgangslage, aber es gab bereits gute Grundlagen. Meine Aufgabe in den folgenden zwei Jahren bestand darin, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen und diese Ziele voranzutreiben. Das Team konnte tatsächlich einen zusätzlichen Stakeholder-Wert von 3 Milliarden Dollar generieren. Und das nicht nur zusätzlich, sondern auch dokumentiert und durch Testimonials belegt. Das Team erreichte außerdem 4 Millionen sogenannte „Ergebnisse-Nutzen-Analysepunkte“ – Punkte, die für häufigeres und effektiveres Handeln im digitalen Bereich vergeben wurden. Dazu gehörte beispielsweise die Entwicklung digitaler Kompetenzen durch Investitionen in die eigene Weiterbildung, die Entlastung der Teammitglieder durch Makros oder die Einführung standardisierter, automatisierter Prozesse, die nicht nur die eigene Zeit, sondern auch die der Teammitglieder sparten. Für diese Maßnahmen gab es Punkte, die wir spielerisch gestalteten, um Anreize zu schaffen.
Zusätzlich zogen die Umsätze des Geschäftsbereichs in diesem Zeitraum an, und die Mitarbeiterzufriedenheit verbesserte sich deutlich. Wir führten zahlreiche Beförderungen durch und konnten die Teamkosten senken, da wir im Zuge des Wiederaufbaus Teammitglieder und kostengünstigste Standorte auf vier Kontinenten einsetzten. Als die Pandemie ausbrach und uns klar wurde, dass wir nicht so bald wieder an den Standort zurückkehren würden, hatte dies keine wirklichen Auswirkungen auf unseren Betrieb.
Das Talent & Team Diamond
Ich vergleiche die Finanzwelt mit einer Pyramide, mit dem Finanzvorstand an der Spitze, verschiedenen leitenden Angestellten und Führungskräften darunter und dann denen, die die Dinge anpacken und in die Tat umsetzen – dem Fundament.
Auch wenn dies eine traditionelle Betrachtungsweise ist, existieren die Pyramiden nach wie vor, doch vielleicht müssen wir sie etwas überarbeiten. Wir könnten sie beispielsweise in vier Mini-Pyramiden aufteilen, wobei wir uns besonders auf den zweiten von mir erwähnten Ansatz konzentrieren, mit weniger mehr zu erreichen – die beiden mittleren Pyramiden. Wir haben also eine aufrechte und eine umgekehrte Pyramide. Diese repräsentieren Team und Talent. Und das nenne ich den Diamanten. Ich denke, wir alle wissen um die Bedeutung von Talent für herausragende Ergebnisse. Doch ich habe immer wieder das Gefühl, dass das Team dabei übersehen wird.
Fragen Sie sich: Wie viele Mitarbeiter haben Sie in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Finanz- und Buchhaltungsabteilung, in Ihrem direkten Team? Diese Fragen können Sie wahrscheinlich genau beantworten. Aber in wie vielen Teams sind Ihre Mitarbeiter tätig? In wie vielen anderen Organisationen innerhalb Ihres Unternehmens arbeiten sie? Mit wie vielen anderen Abteilungen arbeiten sie zusammen?
Es gibt formelle und informelle Teams, Teams, die nicht nur entscheiden, was zu tun ist, sondern es auch tatsächlich umsetzen. Und es sind die Talente, die in diesen funktionsübergreifenden Teams arbeiten, die organisieren und wertschätzen, was tatsächlich erreicht wird.
Und wenn unsere individuellen Talente mit der Komplexität und dem Wandel konfrontiert werden, der exponentiell um uns herum zunimmt, sind es die Teams, die alles und jeden zusammenhalten. Als die ursprünglichen Pyramiden vor vielen Tausend Jahren gebaut wurden, waren es nicht die einzelnen Talente, die die Pyramiden errichteten, sondern die Teams von Menschen: Ingenieure, Architekten, Seeleute, Köche, Bauern, Arbeiter. All diese Teams arbeiteten zusammen.
Um auf die Finanzpyramide zurückzukommen: Sobald die Basis geschaffen ist, wird sie durch die passende Technologie und die richtigen Strategien unterstützt. Damit die Basis stabil bleibt, ist die richtige Technologie unerlässlich, beispielsweise durch den Einsatz geeigneter Automatisierungstools. So können Ihre Teams ihre Aufgaben effizienter und mit weniger Aufwand erledigen.
Taktisch gesehen bedeutet das, die Systeme so zu implementieren, dass Sie die richtigen Dinge häufiger tun können. Für Funktionen wie den Vertrieb ist beispielsweise salesforce.com ein gutes Beispiel, da es eine strukturiertere Arbeitsweise ermöglicht. Wenn Sie die relevanten Prozesse managen, können Sie sich auf die Erzielung der gewünschten digitalen Ergebnisse konzentrieren. Excel-Vorlagen mögen zwar die Kosten niedrig halten, sind aber schwer zu konsolidieren und beinhalten manuelle, sich wiederholende Prozesse. Hier kann die Digitalisierung und Automatisierung der Prozesse Ihnen deutlich mehr Möglichkeiten eröffnen.
Wir können uns also nicht nur auf unsere Stärken im Finanzbereich konzentrieren, sondern diese auch auf andere Bereiche übertragen. Meiner Erfahrung nach geht es darum, die richtigen Anreize zu schaffen. Wenn man bedenkt, was ein Geschäftspartner oder ein Teammitglied will, sind ihre Anreize im Großen und Ganzen ähnlich. Jeder möchte vor Vorgesetzten und Kollegen einen guten Eindruck machen. Niemand mag unangenehme Überraschungen, und niemand möchte verstehen und wertschätzen, welchen Mehrwert er schafft.
Und das ist auch im digitalen Zeitalter möglich. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Mehrwert zu schaffen, aber die Teams müssen sich auf die richtigen Prioritäten konzentrieren und die neuesten und besten Methoden anwenden, basierend auf dem verfügbaren Wissen. Beteiligen Sie sich am Gespräch. Welche Prioritäten wollen sie erreichen? Tragen Sie diese in die entsprechenden Felder ein. Wo stehen sie aktuell? Diese Informationen sind entscheidend.
Zusammenfassung
In Zeiten exponentiellen Wachstums und rasanter Veränderungen müssen wir uns zunächst auf unsere Talente und Teams konzentrieren. Wir müssen sicherstellen, dass sie die Prioritäten der Stakeholder im Blick haben und dabei von Technologie und geeigneten Strategien unterstützt werden. Wir müssen messbare Ergebnisse erzielen, um mit weniger Aufwand häufiger mehr zu erreichen.
Das mag herausfordernd klingen, ist aber durchaus möglich. Ich habe mit jedem einzelnen Stakeholder begonnen und deren Wünsche und Bedürfnisse analysiert. So wurden die Stakeholder zu den wichtigsten Unterstützern. Meiner Erfahrung nach führte dies dazu, dass die Stakeholder Druck auf den Finanzvorstand des Gesamtunternehmens ausübten, in unser Team zu investieren, damit wir die richtigen Dinge häufiger umsetzen konnten. Wir wurden wie Diamanten behandelt. Das bedeutete, dass alle im Unternehmen Zugriff auf die Tools hatten, mit denen sie ihre Leistungen messen und Prozesse zukünftig besser steuern konnten. Der Einsatz fortschrittlicher, digitaler Tools wurde zur Gewohnheit.
Auch wenn wir unsere Alleinstellungsmerkmale im Finanzwesen nicht aufgeben wollen und uns in turbulenten Zeiten befinden, stehen die Vorteile der Digitalisierung, insbesondere der Digitalisierung unserer traditionellen Prozesse, außer Frage. Diese Vorteile sind verlockend und üben eine starke Anziehungskraft auf Finanzexperten und Investoren gleichermaßen aus.
Über Andrew Codd
Andrew Codd CGMA MBA ist Gründer und leitender Produzent von The Strength in the Numbers Show – einem unabhängigen Podcast, der Finanzexperten in über 170 Ländern geholfen hat, ihre Wirkung und Fähigkeiten zu steigern, einen sinnvollen Beitrag in ihren Organisationen zu leisten und eine erfüllendere und einflussreichere Karriere zu gestalten.