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Comment le pouvoir de la transformation menée par les personnes peut vous aider à faire plus avec moins
Comment le pouvoir de la transformation menée par les personnes peut vous aider à faire plus avec moins
Par Andrew Codd, fondateur et producteur principal de l'émission « The Strength in the Numbers ».
Cet article s'appuie sur des conversations que j'ai eues avec des directeurs financiers, des professionnels de la finance, des contrôleurs de gestion, etc., confrontés à des changements rapides dans le cadre de leur transformation numérique. J'ai la chance de pouvoir tirer des enseignements de l'expérience d'autrui : ce qui fonctionne, ce qui pourrait être amélioré et les leçons apprises. Le thème central qui revient sans cesse est celui du numérique et du changement. La comptabilité et la finance existent depuis des millénaires, remontant à l'Antiquité babylonienne.
Probablement jusqu'au début des années 1800, lorsque nous avons commencé à connaître ce qui pourrait être la première révolution industrielle, où les investisseurs et les capitalistes venaient s'adresser aux équipes de comptabilité et de finance et demandaient : « Pourriez-vous préparer des états financiers pour nous aider à comprendre les performances de cette organisation ? Pouvez-vous nous aider à calculer le retour sur investissement du capital, des installations, des équipements et de tout ce que nous investissons dans ces entreprises ? »
Dès lors, la finance a commencé à être impliquée dans les processus décisionnels, ce qui a permis d'adopter une approche plus scientifique. Les méthodes d'analyse de la performance ont été renforcées et ont évolué pour intégrer des éléments tels que l'analyse DuPont, la budgétisation et la comptabilité analytique. Plus récemment, grâce aux progrès de l'informatique, des réseaux, des communications et de l'intelligence artificielle et humaine, qui convergent pour offrir une puissance cognitive accrue, le rythme du changement s'est considérablement accéléré.
L'écart entre ces révolutions est aujourd'hui quasi inexistant, et ce rythme de changement peut sembler effréné. La finance, autrefois stable, s'inscrit désormais dans une courbe de croissance exponentielle, ce qui peut être déroutant. Parfois, j'aime m'évader et partir vers la côte. Il y a quelques années, j'aurais probablement suivi les recommandations d'un ami, consulté des sites web, contacté un propriétaire, fait le voyage, loué une voiture, etc.
Aujourd'hui, ce processus est largement numérisé. On peut désormais repérer un lieu attrayant sur Pinterest, consulter les avis, réserver une location de courte durée via Airbnb et commander un Uber pour s'y rendre. Et ce n'est pas un hasard si j'ai mis en avant ces entreprises : elles illustrent parfaitement, à mes yeux, la valeur potentielle de la numérisation et de la transformation numérique du secteur financier.
Chacune de ces entreprises affiche une capitalisation boursière considérable, alors qu'elles n'ont vu le jour qu'il y a 12 ou 13 ans. Il n'est donc pas surprenant que la majorité des équipes financières aient entrepris, ou soient en train d'entreprendre, une transformation numérique. Les avantages sont nombreux : réduction des tâches manuelles, diminution des erreurs, gain de temps pour les collaborateurs afin qu'ils se consacrent à des activités à plus forte valeur ajoutée, suppression des processus répétitifs, pour n'en citer que quelques-uns. En analysant les chiffres de plus près, on constate que ces entreprises n'ont jamais dégagé de bénéfices ! Le plus intéressant dans le passage à la numérisation de ces processus traditionnels, c'est qu'il nous oblige à remettre en question nos principes fondamentaux.
Quand j'ai débuté en finance, on m'a appris à évaluer les entreprises à l'aide du modèle de Gordon-Shapiro. Ces entreprises ne versent pas de dividendes, donc ce modèle est inapplicable. On nous a aussi montré comment utiliser les multiples de bénéfices ; or, elles ne dégagent pas de profits, donc ce modèle est également inapplicable. De plus, leur flux de trésorerie opérationnel est très faible, ce qui empêche toute projection. Alors, de quoi est composée leur capitalisation boursière ? Des anticipations.
Et c'est là l'un des deux risques que je perçois avec la numérisation : le risque de surmédiatisation et le danger de s'y engager avec une mauvaise approche, au risque de détruire un processus déjà productif. Prenons l'exemple d'Airbnb : l'entreprise ne possède aucun bien immobilier, ce sont les propriétaires qui en sont propriétaires. Elle dispose simplement d'une plateforme performante et d'une équipe talentueuse qui ont bâti une entreprise florissante en très peu de temps. Certes, elle n'est pas encore rentable, mais l'avenir nous le dira. Si le modèle a fonctionné pour Airbnb, le risque est de prendre un processus productif, de le surcharger d'une plateforme et de le numériser alors qu'il fonctionnait déjà très bien.
J'aimerais partager mon propre parcours. Il y a environ trois ans, j'ai été nommé à la tête de la fonction Finance commerciale d'une entreprise de 5 milliards de dollars. Mon prédécesseur avait accompli un excellent travail en amorçant la digitalisation. Il avait mis en place des solutions technologiques autour d'une source unique de données fiables et d'outils d'analyse en libre-service, ce qui lui avait valu l'adhésion des partenaires commerciaux.
Mais les résultats baissaient, l'équipe était quelque peu démotivée et ne collaborait plus vraiment avec les partenaires commerciaux. La situation était donc délicate à mon arrivée, mais les bases étaient solides. Mon rôle pendant les deux années suivantes a consisté à optimiser les ressources et à faire progresser cette stratégie. L'équipe a réussi à générer 3 milliards de dollars de valeur ajoutée pour les parties prenantes. Et pas seulement ajoutée, mais comptabilisée et démontrée par des témoignages. L'équipe a également accumulé 4 millions de points d'« analyse des résultats et des bénéfices » : des points attribués pour avoir multiplié les bonnes actions dans le domaine du numérique. Par exemple, développer leurs compétences numériques en investissant dans leur propre formation, libérer du temps aux membres de l'équipe grâce à des macros, ou mettre en place un processus automatisé et standardisé qui a permis de gagner du temps pour eux-mêmes et pour leurs collègues. Ils ont reçu des points pour ces actions, et nous avons gamifié le système pour les motiver.
Par ailleurs, les ventes de l'unité commerciale ont progressé durant cette période, et le niveau de satisfaction des employés est passé de négatif à positif. De nombreuses promotions ont été effectuées, et nous avons pu réduire les coûts de l'équipe car, dans le cadre de sa reconstitution, nous avons localisé les membres de l'équipe et les sites les plus économiques sur quatre continents. Lorsque la pandémie a frappé et que nous avons réalisé que nous ne retournerions pas sur site de sitôt, cela n'a pas vraiment eu d'impact sur nos opérations.
Le talent et l'équipe Diamond
Je compare la finance à une pyramide, avec le directeur financier au sommet, divers cadres supérieurs et dirigeants en dessous, et enfin ceux qui comprennent et font bouger les choses – les fondations.
Bien que cette vision soit traditionnelle, les pyramides sont toujours d'actualité, mais il est peut-être nécessaire de les remanier légèrement. On pourrait, par exemple, les diviser en quatre mini-pyramides, en mettant l'accent sur la seconde approche dont j'ai parlé, celle de faire plus avec moins : les deux pyramides centrales. Ainsi, nous avons une pyramide droite et une pyramide inversée. Celle-ci représente l'équipe et le talent. C'est ce que j'appelle le diamant. Et je suppose que nous comprenons tous l'importance du talent pour obtenir d'excellents résultats. Mais j'ai toujours l'impression que c'est l'équipe qui est négligée.
Demandez-vous combien d'employés compte votre organisation, votre service Finance et Comptabilité, votre équipe directe ? Vous pourriez probablement répondre précisément à ces questions. Mais à combien d'équipes vos employés appartiennent-ils ? Dans combien d'autres services de votre entreprise travaillent-ils ? Avec combien d'autres fonctions collaborent-ils ?
Il existe des équipes formelles et informelles, des équipes qui non seulement décident des tâches à accomplir, mais qui les réalisent concrètement. Et ce sont les talents qui travaillent au sein de ces équipes transversales qui organisent et valorisent le travail accompli.
Face à la complexité et aux changements exponentiels qui nous entourent, nos talents individuels sont confrontés à l'effort collectif, et ce sont les équipes qui fédèrent les efforts. Lors de la construction des premières pyramides, il y a des milliers d'années, ce n'est pas le talent individuel qui a permis leur édification, mais le travail d'équipes : ingénieurs, architectes, marins, cuisiniers, chefs, agriculteurs, ouvriers. Toutes ces équipes unies.
Pour revenir à la pyramide financière, une fois le diamant central consolidé, il faut le soutenir avec les technologies et les tactiques appropriées. Et pour que ce diamant central reste stable, un soutien technologique adéquat est indispensable, notamment en s'assurant de disposer des outils d'automatisation adéquats. Cela permettra à vos équipes d'accomplir leurs tâches plus efficacement, avec moins de ressources.
En termes de tactiques, il s'agit de mettre en place des systèmes permettant d'optimiser la fréquence et la qualité des actions. Pour des fonctions comme les ventes, par exemple, Salesforce.com est un bon exemple, car il permet une organisation plus structurée. En maîtrisant les processus, vous pouvez vous concentrer sur l'obtention des résultats numériques escomptés. Les modèles Excel permettent certes de réduire les coûts, mais leur consolidation est complexe et ils impliquent des tâches manuelles répétitives. C'est là que la numérisation et l'automatisation des processus prennent tout leur sens.
Ainsi, nous pouvons non seulement nous concentrer sur nos points forts en finance, mais aussi les appliquer à d'autres domaines. D'après mon expérience, il s'agit de proposer des avantages attractifs. Les motivations d'un partenaire commercial ou d'un membre d'équipe sont globalement similaires. On aime faire bonne figure auprès de son supérieur ou de ses collègues. On n'apprécie pas les mauvaises surprises et on aime comprendre et reconnaître la valeur ajoutée que l'on apporte.
Et c'est possible à l'ère du numérique. Les opportunités de création de valeur sont nombreuses, mais il est essentiel que les équipes se concentrent sur les bonnes priorités et utilisent les approches les plus récentes et les plus performantes, en fonction des connaissances disponibles. Engagez la conversation. Quelles sont les priorités qu'ils souhaitent atteindre ? Notez-les dans les cases prévues à cet effet. Où en sont-ils actuellement ? Ces informations sont cruciales.
Résumé
À l'heure où le rythme des changements s'accélère à un point tel que nous devons impérativement miser sur nos talents et nos équipes. Il est crucial de veiller à ce qu'ils se concentrent sur la réalisation des priorités des parties prenantes, en s'appuyant sur la technologie et les stratégies appropriées. Maîtrisons les indicateurs de performance pour optimiser nos ressources et en faire plus souvent.
Cela peut paraître complexe, mais c'est tout à fait possible. J'ai commencé par consulter chaque partie prenante afin de comprendre ses besoins et ses attentes. En fin de compte, vos parties prenantes sont devenues vos principaux sponsors. D'après mon expérience, cela a incité les parties prenantes à faire pression sur le directeur financier de l'organisation pour qu'il investisse dans notre équipe, ce qui nous permettait d'être plus performants et plus réguliers. Nous étions considérés comme des atouts précieux. Ainsi, chaque membre de l'organisation a eu accès aux outils permettant de mesurer ses résultats et d'optimiser la gestion des processus. L'utilisation d'outils numériques plus performants est devenue une habitude.
Bien que nous ne souhaitions pas détruire ce qui fait notre singularité dans le secteur financier, et même si nous traversons une période de fortes turbulences et de changements, les avantages de la numérisation, et en particulier de la numérisation de nos processus traditionnels, sont indéniables. Ces avantages sont séduisants et attirent autant les professionnels de la finance que les investisseurs.
À propos d'Andrew Codd
Andrew Codd, CGMA MBA, est le fondateur et producteur principal de The Strength in the Numbers Show, un podcast indépendant qui a aidé des professionnels de la finance dans plus de 170 pays à accroître leur impact et leurs compétences, à faire une différence significative au sein de leurs organisations et à mener des carrières plus enrichissantes et influentes.
Cet article s'appuie sur des conversations que j'ai eues avec des directeurs financiers, des professionnels de la finance, des contrôleurs de gestion, etc., confrontés à des changements rapides dans le cadre de leur transformation numérique. J'ai la chance de pouvoir tirer des enseignements de l'expérience d'autrui : ce qui fonctionne, ce qui pourrait être amélioré et les leçons apprises. Le thème central qui revient sans cesse est celui du numérique et du changement. La comptabilité et la finance existent depuis des millénaires, remontant à l'Antiquité babylonienne.
Probablement jusqu'au début des années 1800, lorsque nous avons commencé à connaître ce qui pourrait être la première révolution industrielle, où les investisseurs et les capitalistes venaient s'adresser aux équipes de comptabilité et de finance et demandaient : « Pourriez-vous préparer des états financiers pour nous aider à comprendre les performances de cette organisation ? Pouvez-vous nous aider à calculer le retour sur investissement du capital, des installations, des équipements et de tout ce que nous investissons dans ces entreprises ? »
Dès lors, la finance a commencé à être impliquée dans les processus décisionnels, ce qui a permis d'adopter une approche plus scientifique. Les méthodes d'analyse de la performance ont été renforcées et ont évolué pour intégrer des éléments tels que l'analyse DuPont, la budgétisation et la comptabilité analytique. Plus récemment, grâce aux progrès de l'informatique, des réseaux, des communications et de l'intelligence artificielle et humaine, qui convergent pour offrir une puissance cognitive accrue, le rythme du changement s'est considérablement accéléré.
L'écart entre ces révolutions est aujourd'hui quasi inexistant, et ce rythme de changement peut sembler effréné. La finance, autrefois stable, s'inscrit désormais dans une courbe de croissance exponentielle, ce qui peut être déroutant. Parfois, j'aime m'évader et partir vers la côte. Il y a quelques années, j'aurais probablement suivi les recommandations d'un ami, consulté des sites web, contacté un propriétaire, fait le voyage, loué une voiture, etc.
Aujourd'hui, ce processus est largement numérisé. On peut désormais repérer un lieu attrayant sur Pinterest, consulter les avis, réserver une location de courte durée via Airbnb et commander un Uber pour s'y rendre. Et ce n'est pas un hasard si j'ai mis en avant ces entreprises : elles illustrent parfaitement, à mes yeux, la valeur potentielle de la numérisation et de la transformation numérique du secteur financier.
Chacune de ces entreprises affiche une capitalisation boursière considérable, alors qu'elles n'ont vu le jour qu'il y a 12 ou 13 ans. Il n'est donc pas surprenant que la majorité des équipes financières aient entrepris, ou soient en train d'entreprendre, une transformation numérique. Les avantages sont nombreux : réduction des tâches manuelles, diminution des erreurs, gain de temps pour les collaborateurs afin qu'ils se consacrent à des activités à plus forte valeur ajoutée, suppression des processus répétitifs, pour n'en citer que quelques-uns. En analysant les chiffres de plus près, on constate que ces entreprises n'ont jamais dégagé de bénéfices ! Le plus intéressant dans le passage à la numérisation de ces processus traditionnels, c'est qu'il nous oblige à remettre en question nos principes fondamentaux.
Quand j'ai débuté en finance, on m'a appris à évaluer les entreprises à l'aide du modèle de Gordon-Shapiro. Ces entreprises ne versent pas de dividendes, donc ce modèle est inapplicable. On nous a aussi montré comment utiliser les multiples de bénéfices ; or, elles ne dégagent pas de profits, donc ce modèle est également inapplicable. De plus, leur flux de trésorerie opérationnel est très faible, ce qui empêche toute projection. Alors, de quoi est composée leur capitalisation boursière ? Des anticipations.
Et c'est là l'un des deux risques que je perçois avec la numérisation : le risque de surmédiatisation et le danger de s'y engager avec une mauvaise approche, au risque de détruire un processus déjà productif. Prenons l'exemple d'Airbnb : l'entreprise ne possède aucun bien immobilier, ce sont les propriétaires qui en sont propriétaires. Elle dispose simplement d'une plateforme performante et d'une équipe talentueuse qui ont bâti une entreprise florissante en très peu de temps. Certes, elle n'est pas encore rentable, mais l'avenir nous le dira. Si le modèle a fonctionné pour Airbnb, le risque est de prendre un processus productif, de le surcharger d'une plateforme et de le numériser alors qu'il fonctionnait déjà très bien.
J'aimerais partager mon propre parcours. Il y a environ trois ans, j'ai été nommé à la tête de la fonction Finance commerciale d'une entreprise de 5 milliards de dollars. Mon prédécesseur avait accompli un excellent travail en amorçant la digitalisation. Il avait mis en place des solutions technologiques autour d'une source unique de données fiables et d'outils d'analyse en libre-service, ce qui lui avait valu l'adhésion des partenaires commerciaux.
Mais les résultats baissaient, l'équipe était quelque peu démotivée et ne collaborait plus vraiment avec les partenaires commerciaux. La situation était donc délicate à mon arrivée, mais les bases étaient solides. Mon rôle pendant les deux années suivantes a consisté à optimiser les ressources et à faire progresser cette stratégie. L'équipe a réussi à générer 3 milliards de dollars de valeur ajoutée pour les parties prenantes. Et pas seulement ajoutée, mais comptabilisée et démontrée par des témoignages. L'équipe a également accumulé 4 millions de points d'« analyse des résultats et des bénéfices » : des points attribués pour avoir multiplié les bonnes actions dans le domaine du numérique. Par exemple, développer leurs compétences numériques en investissant dans leur propre formation, libérer du temps aux membres de l'équipe grâce à des macros, ou mettre en place un processus automatisé et standardisé qui a permis de gagner du temps pour eux-mêmes et pour leurs collègues. Ils ont reçu des points pour ces actions, et nous avons gamifié le système pour les motiver.
Par ailleurs, les ventes de l'unité commerciale ont progressé durant cette période, et le niveau de satisfaction des employés est passé de négatif à positif. De nombreuses promotions ont été effectuées, et nous avons pu réduire les coûts de l'équipe car, dans le cadre de sa reconstitution, nous avons localisé les membres de l'équipe et les sites les plus économiques sur quatre continents. Lorsque la pandémie a frappé et que nous avons réalisé que nous ne retournerions pas sur site de sitôt, cela n'a pas vraiment eu d'impact sur nos opérations.
Le talent et l'équipe Diamond
Je compare la finance à une pyramide, avec le directeur financier au sommet, divers cadres supérieurs et dirigeants en dessous, et enfin ceux qui comprennent et font bouger les choses – les fondations.
Bien que cette vision soit traditionnelle, les pyramides sont toujours d'actualité, mais il est peut-être nécessaire de les remanier légèrement. On pourrait, par exemple, les diviser en quatre mini-pyramides, en mettant l'accent sur la seconde approche dont j'ai parlé, celle de faire plus avec moins : les deux pyramides centrales. Ainsi, nous avons une pyramide droite et une pyramide inversée. Celle-ci représente l'équipe et le talent. C'est ce que j'appelle le diamant. Et je suppose que nous comprenons tous l'importance du talent pour obtenir d'excellents résultats. Mais j'ai toujours l'impression que c'est l'équipe qui est négligée.
Demandez-vous combien d'employés compte votre organisation, votre service Finance et Comptabilité, votre équipe directe ? Vous pourriez probablement répondre précisément à ces questions. Mais à combien d'équipes vos employés appartiennent-ils ? Dans combien d'autres services de votre entreprise travaillent-ils ? Avec combien d'autres fonctions collaborent-ils ?
Il existe des équipes formelles et informelles, des équipes qui non seulement décident des tâches à accomplir, mais qui les réalisent concrètement. Et ce sont les talents qui travaillent au sein de ces équipes transversales qui organisent et valorisent le travail accompli.
Face à la complexité et aux changements exponentiels qui nous entourent, nos talents individuels sont confrontés à l'effort collectif, et ce sont les équipes qui fédèrent les efforts. Lors de la construction des premières pyramides, il y a des milliers d'années, ce n'est pas le talent individuel qui a permis leur édification, mais le travail d'équipes : ingénieurs, architectes, marins, cuisiniers, chefs, agriculteurs, ouvriers. Toutes ces équipes unies.
Pour revenir à la pyramide financière, une fois le diamant central consolidé, il faut le soutenir avec les technologies et les tactiques appropriées. Et pour que ce diamant central reste stable, un soutien technologique adéquat est indispensable, notamment en s'assurant de disposer des outils d'automatisation adéquats. Cela permettra à vos équipes d'accomplir leurs tâches plus efficacement, avec moins de ressources.
En termes de tactiques, il s'agit de mettre en place des systèmes permettant d'optimiser la fréquence et la qualité des actions. Pour des fonctions comme les ventes, par exemple, Salesforce.com est un bon exemple, car il permet une organisation plus structurée. En maîtrisant les processus, vous pouvez vous concentrer sur l'obtention des résultats numériques escomptés. Les modèles Excel permettent certes de réduire les coûts, mais leur consolidation est complexe et ils impliquent des tâches manuelles répétitives. C'est là que la numérisation et l'automatisation des processus prennent tout leur sens.
Ainsi, nous pouvons non seulement nous concentrer sur nos points forts en finance, mais aussi les appliquer à d'autres domaines. D'après mon expérience, il s'agit de proposer des avantages attractifs. Les motivations d'un partenaire commercial ou d'un membre d'équipe sont globalement similaires. On aime faire bonne figure auprès de son supérieur ou de ses collègues. On n'apprécie pas les mauvaises surprises et on aime comprendre et reconnaître la valeur ajoutée que l'on apporte.
Et c'est possible à l'ère du numérique. Les opportunités de création de valeur sont nombreuses, mais il est essentiel que les équipes se concentrent sur les bonnes priorités et utilisent les approches les plus récentes et les plus performantes, en fonction des connaissances disponibles. Engagez la conversation. Quelles sont les priorités qu'ils souhaitent atteindre ? Notez-les dans les cases prévues à cet effet. Où en sont-ils actuellement ? Ces informations sont cruciales.
Résumé
À l'heure où le rythme des changements s'accélère à un point tel que nous devons impérativement miser sur nos talents et nos équipes. Il est crucial de veiller à ce qu'ils se concentrent sur la réalisation des priorités des parties prenantes, en s'appuyant sur la technologie et les stratégies appropriées. Maîtrisons les indicateurs de performance pour optimiser nos ressources et en faire plus souvent.
Cela peut paraître complexe, mais c'est tout à fait possible. J'ai commencé par consulter chaque partie prenante afin de comprendre ses besoins et ses attentes. En fin de compte, vos parties prenantes sont devenues vos principaux sponsors. D'après mon expérience, cela a incité les parties prenantes à faire pression sur le directeur financier de l'organisation pour qu'il investisse dans notre équipe, ce qui nous permettait d'être plus performants et plus réguliers. Nous étions considérés comme des atouts précieux. Ainsi, chaque membre de l'organisation a eu accès aux outils permettant de mesurer ses résultats et d'optimiser la gestion des processus. L'utilisation d'outils numériques plus performants est devenue une habitude.
Bien que nous ne souhaitions pas détruire ce qui fait notre singularité dans le secteur financier, et même si nous traversons une période de fortes turbulences et de changements, les avantages de la numérisation, et en particulier de la numérisation de nos processus traditionnels, sont indéniables. Ces avantages sont séduisants et attirent autant les professionnels de la finance que les investisseurs.
À propos d'Andrew Codd
Andrew Codd, CGMA MBA, est le fondateur et producteur principal de The Strength in the Numbers Show, un podcast indépendant qui a aidé des professionnels de la finance dans plus de 170 pays à accroître leur impact et leurs compétences, à faire une différence significative au sein de leurs organisations et à mener des carrières plus enrichissantes et influentes.