Door Andrew Codd, oprichter en hoofdproducent van The Strength in the Numbers Show
Dit artikel is gebaseerd op gesprekken met CFO's, financiële professionals, controllers, enzovoort, die te maken hebben met een razendsnelle verandering terwijl ze proberen een digitale transformatie door te voeren. Ik heb het geluk dat ik van de ervaringen van anderen kan leren wat goed werkt, wat beter kan en welke lessen daaruit getrokken kunnen worden. Het belangrijkste thema dat steeds terugkomt, is digitalisering en verandering. Accountancy en financiën bestaan al duizenden jaren, teruggaand tot de oude Babylonische tijd.
Waarschijnlijk tot aan het begin van de 19e eeuw, toen de eerste industriële revolutie aanbrak, kwamen investeerders en kapitalisten naar de afdelingen boekhouding en financiën met de vraag: "Kunt u financiële overzichten opstellen om ons inzicht te geven in de prestaties van deze organisatie? Kunt u ons helpen het rendement op investeringen te berekenen van het kapitaal, de installaties en apparatuur die we in deze bedrijven steken?"
Vanaf dat moment kreeg de financiële afdeling steeds meer inspraak in de besluitvorming, waardoor we een meer wetenschappelijke aanpak hanteerden. Prestatieanalysemethoden werden verbeterd en verder ontwikkeld, met inbegrip van DuPont-analyse, budgettering en kostenberekeningsmethoden. De laatste tijd, met de ontwikkelingen in computertechnologie, netwerken, communicatie en kunstmatige en menselijke intelligentie die samenkomen om een verbeterd cognitief vermogen te leveren, is het tempo van de veranderingen enorm toegenomen.
De kloof tussen deze revoluties is nu bijna nihil, en dit kan aanvoelen als een onophoudelijk tempo van verandering. De financiële wereld is van een vlakke geschiedenis overgegaan naar een exponentiële veranderingscurve, dus het kan overweldigend zijn. Soms vind ik het fijn om even aan alles te ontsnappen en naar de kust te gaan. Als ik dit jaren geleden had geprobeerd, had ik waarschijnlijk op de aanbeveling van een vriend vertrouwd voor een goede plek, of websites geraadpleegd, contact opgenomen met een verhuurder, ernaartoe gereisd, een auto gehuurd, enzovoort.
Dit proces is nu grotendeels gedigitaliseerd. Je kunt een leuke locatie vinden op een Pinterest-bord, recensies bekijken, een kort verblijf regelen via Airbnb en een Uber bestellen om je naar je bestemming te brengen. En het is geen toeval dat ik juist deze bedrijven noem, want voor mij vertegenwoordigen ze in financiële termen de potentiële waarde van de digitalisering van de financiële sector en de digitale transformatie die daarmee gepaard gaat.
Elk van deze bedrijven heeft een enorme marktwaarde en ze bestaan pas sinds 12 of 13 jaar. Het is dan ook geen wonder dat de meeste financiële teams een vorm van digitale transformatie hebben doorgevoerd of aan het doorvoeren zijn. De voordelen zijn enorm: minder handmatig werk, minder fouten, meer tijd voor teamleden om zich te richten op waardevollere activiteiten, geen repetitieve processen meer die door mensen moeten worden uitgevoerd, om er maar een paar te noemen. Als je de cijfers nader bekijkt, zul je zien dat de genoemde bedrijven in hun hele bestaan nog nooit winst hebben gemaakt! Het interessante aan de overstap naar digitalisering van deze traditionele processen is dat het ons dwingt onze fundamenten te bevragen.
Toen ik in de financiële wereld begon, leerde ik hoe ik bedrijven moest waarderen met behulp van het dividendgroeimodel van Gordon. Deze bedrijven keren geen dividend uit, dus dat model is niet echt bruikbaar. We leerden ook hoe we winstmultiples moesten gebruiken, maar ze maken geen winst, dus dat is ook niet haalbaar. Bovendien is er weinig operationele kasstroom, dus die kunnen we niet echt vooruit projecteren. Waaruit bestaat hun marktkapitalisatie dan? Uit verwachtingen.
En dit is een van de twee risico's die ik zie bij digitalisering: het potentiële risico van hype en het gevaar om er met de verkeerde aanpak aan te beginnen en daarmee een al productief proces te vernietigen. Neem bijvoorbeeld Airbnb: zij bezitten geen activa, dat doen de verhuurders. Ze hebben alleen een fantastisch platform en een getalenteerd team dat in korte tijd een enorm bedrijf heeft opgebouwd. Ik begrijp dat ze tot nu toe nog geen winst hebben gemaakt, maar dat moet nog blijken. Hoewel het voor Airbnb heeft gewerkt, bestaat het gevaar dat een productief proces, terwijl het prima functioneerde, wordt gedigitaliseerd door er een platform overheen te plaatsen.
Ik wil graag delen hoe ik die reis zelf heb afgelegd. Zo'n drie jaar geleden werd ik plotseling in een leidinggevende functie geplaatst binnen de commerciële financiële afdeling van een bedrijf met een omzet van 5 miljard dollar. Mijn voorganger had het digitaliseringsproces al heel goed opgestart. Hij was begonnen met het implementeren van technologie rondom "één betrouwbare bron" en selfservice-analyses, wat de businesspartners zeker voor zich won.
Maar de resultaten lieten te wensen over en het team was wat gedemotiveerd en werkte niet echt samen met de businesspartners. Het was dus een lastige situatie om in te stappen, maar er waren wel een aantal goede fundamenten gelegd. Mijn rol in de daaropvolgende twee jaar was om meer te doen met minder en die agenda verder te brengen. Het team wist uiteindelijk $3 miljard aan extra waarde voor stakeholders te genereren. En niet alleen toegevoegde waarde, maar ook vastgelegd en aangetoond met testimonials. Het team behaalde ook 4 miljoen zogenaamde "outcomes benefits analysis points" - punten die werden toegekend voor het vaker en beter uitvoeren van de juiste digitale acties. Denk hierbij aan het ontwikkelen van digitale vaardigheden door te investeren in hun eigen training, of het vrijmaken van tijd voor teamleden door een macro uit te voeren, of het implementeren van een gestandaardiseerd, geautomatiseerd proces dat niet alleen hun eigen tijd, maar ook die van hun teamleden vrijmaakte. Ze kregen hiervoor punten en we maakten er een spel van, waardoor mensen werden gestimuleerd.
Bovendien nam de omzet van de business unit in deze periode toe en verbeterden de tevredenheidsscores van de medewerkers van negatief naar positief. We hebben veel promoties doorgevoerd en de kosten van het team kunnen verlagen doordat we, als onderdeel van de wederopbouw van het team, teamleden en de meest kostenefficiënte locaties op vier continenten hebben geplaatst. Toen de pandemie uitbrak en we beseften dat we voorlopig niet naar onze locatie zouden terugkeren, had dit eigenlijk geen invloed op onze bedrijfsvoering.
Het talent en team Diamond
Ik vergelijk de financiële wereld met een piramide, met de CFO aan de top, diverse senior managers en leidinggevenden daaronder, en dan degenen die de zaken regelen en de dingen voor elkaar krijgen – het fundament.
Hoewel dit een traditionele manier van kijken is, bestaan de piramides nog steeds, maar misschien moeten we ze iets herzien. We zouden ze bijvoorbeeld kunnen opsplitsen in vier minipiramides, met speciale aandacht voor die tweede manier waar ik het over had: meer doen met minder, de twee middelste. Dus we hebben een rechtopstaande en een omgekeerde piramide. Die staan voor team en talent. En dat is wat ik de diamant noem. En ik denk dat we allemaal het belang van talent voor het behalen van geweldige resultaten wel inzien. Maar ik heb altijd het gevoel dat het team over het hoofd wordt gezien.
Stel jezelf de vraag: hoeveel medewerkers heb je in je organisatie, binnen je financiële en boekhoudkundige afdeling, in je directe team? Je kunt deze vragen waarschijnlijk wel nauwkeurig beantwoorden. Maar voor hoeveel teams werken je medewerkers? Voor hoeveel andere organisaties binnen jouw bedrijf werken ze? Met hoeveel andere afdelingen werken ze samen?
Er zijn formele en informele teams, teams die niet alleen beslissen wat er moet gebeuren, maar het werk ook daadwerkelijk uitvoeren. En het zijn de talenten binnen die multidisciplinaire teams die organiseren en waarderen wat er daadwerkelijk gedaan wordt.
En wanneer onze individuele talenten geconfronteerd worden met de complexiteit en de exponentieel toenemende veranderingen om ons heen, zijn het de teams die alles en iedereen samenbrengen. Toen de oorspronkelijke piramides duizenden jaren geleden werden gebouwd, waren het niet de individuele talenten die de piramides bouwden, maar de teams van mensen: de ingenieurs, de architecten, de zeelieden, de koks, de chef-koks, de boeren, de arbeiders. Al die teams die samenkwamen.
Terug naar de financiële piramide: als de diamant eenmaal goed staat, ondersteun je hem met de juiste technologie en tactieken. En om de centrale diamant rechtop te houden, heb je de juiste technologische ondersteuning nodig, bijvoorbeeld door te zorgen voor de juiste automatiseringstools. Zo kunnen je teams hun werk beter doen en meer bereiken met minder middelen.
Qua tactiek betekent dit dat je systemen moet hebben waarmee je vaker de juiste dingen kunt doen. Voor afdelingen zoals Sales is Salesforce.com bijvoorbeeld een goed voorbeeld, omdat het hen in staat stelt om op een meer gestructureerde manier te werken. Door te beheren wat beheerd moet worden, kun je je richten op het behalen van de juiste digitale resultaten. Excel-sjablonen houden de kosten misschien laag, maar ze zijn erg lastig te consolideren en bevatten handmatige, repetitieve processen. Dit is waar digitalisering en automatisering van processen je enorm kunnen helpen.
We kunnen ons dus niet alleen richten op wat we heel goed kunnen in financiën, maar we kunnen dat ook toepassen op andere gebieden. Uit mijn ervaring blijkt dat het erom gaat mensen de juiste beloningen te geven. Als je bedenkt wat een zakenpartner of een teamlid wil, dan zie je dat hun drijfveren grotendeels overeenkomen. Mensen willen een goede indruk maken op hun baas of collega's. Ze houden niet van onaangename verrassingen en willen graag begrijpen en waarderen waar ze waarde toevoegen.
En dat kan ook in het digitale tijdperk. Er zijn volop mogelijkheden om waarde toe te voegen, maar teams moeten zich richten op de juiste prioriteiten en de nieuwste en beste werkwijzen toepassen op basis van de beschikbare kennis. Neem deel aan het gesprek. Wat zijn de prioriteiten die ze willen behalen? En noteer die in de daarvoor bestemde vakjes. Waar staan ze momenteel? Deze informatie is cruciaal.
Samenvatting
Nu we in een exponentieel tijdperk leven waarin de veranderingen zo snel gaan, moeten we echt beginnen bij ons talent en onze teams. Zorg ervoor dat ze zich richten op het realiseren van de prioriteiten van de stakeholders, waarbij technologie en tactieken hen kunnen ondersteunen bij die initiatieven. Beheer wat er gemeten wordt om vaker meer te bereiken met minder middelen.
Dit klinkt misschien uitdagend, maar het is allemaal mogelijk. Ik ben begonnen met elke stakeholder afzonderlijk, om te begrijpen wat ze wilden en nodig hadden. Dit betekende dat je stakeholders je grootste sponsors werden. In mijn ervaring leidde dit ertoe dat de stakeholders druk uitoefenden op de CFO van de organisatie om te investeren in ons team, zodat we vaker de juiste dingen konden doen. We werden als diamanten behandeld. Dit betekende dat iedereen in de organisatie toegang kreeg tot tools die hen helpen te meten wat ze leveren, om processen in de toekomst beter te beheren. Het gebruik van geavanceerdere, digitale tools werd een gewoonte.
Hoewel we niet willen afbreken wat ons uniek maakt in de financiële wereld, en ondanks de turbulente en veranderende tijden waarin we ons bevinden, bestaat er geen twijfel over de voordelen van digitalisering, en met name van het digitaliseren van onze traditionele processen. De voordelen zijn verleidelijk en aantrekkelijk voor zowel financiële professionals als investeerders.
Over Andrew Codd
Andrew Codd CGMA MBA is de oprichter en hoofdproducent van The Strength in the Numbers Show – een onafhankelijke podcast die financiële professionals in meer dan 170 landen heeft geholpen hun impact en vaardigheden te vergroten, een betekenisvol verschil te maken binnen hun organisaties en een meer lonende en invloedrijke carrière te hebben.
Dit artikel is gebaseerd op gesprekken met CFO's, financiële professionals, controllers, enzovoort, die te maken hebben met een razendsnelle verandering terwijl ze proberen een digitale transformatie door te voeren. Ik heb het geluk dat ik van de ervaringen van anderen kan leren wat goed werkt, wat beter kan en welke lessen daaruit getrokken kunnen worden. Het belangrijkste thema dat steeds terugkomt, is digitalisering en verandering. Accountancy en financiën bestaan al duizenden jaren, teruggaand tot de oude Babylonische tijd.
Waarschijnlijk tot aan het begin van de 19e eeuw, toen de eerste industriële revolutie aanbrak, kwamen investeerders en kapitalisten naar de afdelingen boekhouding en financiën met de vraag: "Kunt u financiële overzichten opstellen om ons inzicht te geven in de prestaties van deze organisatie? Kunt u ons helpen het rendement op investeringen te berekenen van het kapitaal, de installaties en apparatuur die we in deze bedrijven steken?"
Vanaf dat moment kreeg de financiële afdeling steeds meer inspraak in de besluitvorming, waardoor we een meer wetenschappelijke aanpak hanteerden. Prestatieanalysemethoden werden verbeterd en verder ontwikkeld, met inbegrip van DuPont-analyse, budgettering en kostenberekeningsmethoden. De laatste tijd, met de ontwikkelingen in computertechnologie, netwerken, communicatie en kunstmatige en menselijke intelligentie die samenkomen om een verbeterd cognitief vermogen te leveren, is het tempo van de veranderingen enorm toegenomen.
De kloof tussen deze revoluties is nu bijna nihil, en dit kan aanvoelen als een onophoudelijk tempo van verandering. De financiële wereld is van een vlakke geschiedenis overgegaan naar een exponentiële veranderingscurve, dus het kan overweldigend zijn. Soms vind ik het fijn om even aan alles te ontsnappen en naar de kust te gaan. Als ik dit jaren geleden had geprobeerd, had ik waarschijnlijk op de aanbeveling van een vriend vertrouwd voor een goede plek, of websites geraadpleegd, contact opgenomen met een verhuurder, ernaartoe gereisd, een auto gehuurd, enzovoort.
Dit proces is nu grotendeels gedigitaliseerd. Je kunt een leuke locatie vinden op een Pinterest-bord, recensies bekijken, een kort verblijf regelen via Airbnb en een Uber bestellen om je naar je bestemming te brengen. En het is geen toeval dat ik juist deze bedrijven noem, want voor mij vertegenwoordigen ze in financiële termen de potentiële waarde van de digitalisering van de financiële sector en de digitale transformatie die daarmee gepaard gaat.
Elk van deze bedrijven heeft een enorme marktwaarde en ze bestaan pas sinds 12 of 13 jaar. Het is dan ook geen wonder dat de meeste financiële teams een vorm van digitale transformatie hebben doorgevoerd of aan het doorvoeren zijn. De voordelen zijn enorm: minder handmatig werk, minder fouten, meer tijd voor teamleden om zich te richten op waardevollere activiteiten, geen repetitieve processen meer die door mensen moeten worden uitgevoerd, om er maar een paar te noemen. Als je de cijfers nader bekijkt, zul je zien dat de genoemde bedrijven in hun hele bestaan nog nooit winst hebben gemaakt! Het interessante aan de overstap naar digitalisering van deze traditionele processen is dat het ons dwingt onze fundamenten te bevragen.
Toen ik in de financiële wereld begon, leerde ik hoe ik bedrijven moest waarderen met behulp van het dividendgroeimodel van Gordon. Deze bedrijven keren geen dividend uit, dus dat model is niet echt bruikbaar. We leerden ook hoe we winstmultiples moesten gebruiken, maar ze maken geen winst, dus dat is ook niet haalbaar. Bovendien is er weinig operationele kasstroom, dus die kunnen we niet echt vooruit projecteren. Waaruit bestaat hun marktkapitalisatie dan? Uit verwachtingen.
En dit is een van de twee risico's die ik zie bij digitalisering: het potentiële risico van hype en het gevaar om er met de verkeerde aanpak aan te beginnen en daarmee een al productief proces te vernietigen. Neem bijvoorbeeld Airbnb: zij bezitten geen activa, dat doen de verhuurders. Ze hebben alleen een fantastisch platform en een getalenteerd team dat in korte tijd een enorm bedrijf heeft opgebouwd. Ik begrijp dat ze tot nu toe nog geen winst hebben gemaakt, maar dat moet nog blijken. Hoewel het voor Airbnb heeft gewerkt, bestaat het gevaar dat een productief proces, terwijl het prima functioneerde, wordt gedigitaliseerd door er een platform overheen te plaatsen.
Ik wil graag delen hoe ik die reis zelf heb afgelegd. Zo'n drie jaar geleden werd ik plotseling in een leidinggevende functie geplaatst binnen de commerciële financiële afdeling van een bedrijf met een omzet van 5 miljard dollar. Mijn voorganger had het digitaliseringsproces al heel goed opgestart. Hij was begonnen met het implementeren van technologie rondom "één betrouwbare bron" en selfservice-analyses, wat de businesspartners zeker voor zich won.
Maar de resultaten lieten te wensen over en het team was wat gedemotiveerd en werkte niet echt samen met de businesspartners. Het was dus een lastige situatie om in te stappen, maar er waren wel een aantal goede fundamenten gelegd. Mijn rol in de daaropvolgende twee jaar was om meer te doen met minder en die agenda verder te brengen. Het team wist uiteindelijk $3 miljard aan extra waarde voor stakeholders te genereren. En niet alleen toegevoegde waarde, maar ook vastgelegd en aangetoond met testimonials. Het team behaalde ook 4 miljoen zogenaamde "outcomes benefits analysis points" - punten die werden toegekend voor het vaker en beter uitvoeren van de juiste digitale acties. Denk hierbij aan het ontwikkelen van digitale vaardigheden door te investeren in hun eigen training, of het vrijmaken van tijd voor teamleden door een macro uit te voeren, of het implementeren van een gestandaardiseerd, geautomatiseerd proces dat niet alleen hun eigen tijd, maar ook die van hun teamleden vrijmaakte. Ze kregen hiervoor punten en we maakten er een spel van, waardoor mensen werden gestimuleerd.
Bovendien nam de omzet van de business unit in deze periode toe en verbeterden de tevredenheidsscores van de medewerkers van negatief naar positief. We hebben veel promoties doorgevoerd en de kosten van het team kunnen verlagen doordat we, als onderdeel van de wederopbouw van het team, teamleden en de meest kostenefficiënte locaties op vier continenten hebben geplaatst. Toen de pandemie uitbrak en we beseften dat we voorlopig niet naar onze locatie zouden terugkeren, had dit eigenlijk geen invloed op onze bedrijfsvoering.
Het talent en team Diamond
Ik vergelijk de financiële wereld met een piramide, met de CFO aan de top, diverse senior managers en leidinggevenden daaronder, en dan degenen die de zaken regelen en de dingen voor elkaar krijgen – het fundament.
Hoewel dit een traditionele manier van kijken is, bestaan de piramides nog steeds, maar misschien moeten we ze iets herzien. We zouden ze bijvoorbeeld kunnen opsplitsen in vier minipiramides, met speciale aandacht voor die tweede manier waar ik het over had: meer doen met minder, de twee middelste. Dus we hebben een rechtopstaande en een omgekeerde piramide. Die staan voor team en talent. En dat is wat ik de diamant noem. En ik denk dat we allemaal het belang van talent voor het behalen van geweldige resultaten wel inzien. Maar ik heb altijd het gevoel dat het team over het hoofd wordt gezien.
Stel jezelf de vraag: hoeveel medewerkers heb je in je organisatie, binnen je financiële en boekhoudkundige afdeling, in je directe team? Je kunt deze vragen waarschijnlijk wel nauwkeurig beantwoorden. Maar voor hoeveel teams werken je medewerkers? Voor hoeveel andere organisaties binnen jouw bedrijf werken ze? Met hoeveel andere afdelingen werken ze samen?
Er zijn formele en informele teams, teams die niet alleen beslissen wat er moet gebeuren, maar het werk ook daadwerkelijk uitvoeren. En het zijn de talenten binnen die multidisciplinaire teams die organiseren en waarderen wat er daadwerkelijk gedaan wordt.
En wanneer onze individuele talenten geconfronteerd worden met de complexiteit en de exponentieel toenemende veranderingen om ons heen, zijn het de teams die alles en iedereen samenbrengen. Toen de oorspronkelijke piramides duizenden jaren geleden werden gebouwd, waren het niet de individuele talenten die de piramides bouwden, maar de teams van mensen: de ingenieurs, de architecten, de zeelieden, de koks, de chef-koks, de boeren, de arbeiders. Al die teams die samenkwamen.
Terug naar de financiële piramide: als de diamant eenmaal goed staat, ondersteun je hem met de juiste technologie en tactieken. En om de centrale diamant rechtop te houden, heb je de juiste technologische ondersteuning nodig, bijvoorbeeld door te zorgen voor de juiste automatiseringstools. Zo kunnen je teams hun werk beter doen en meer bereiken met minder middelen.
Qua tactiek betekent dit dat je systemen moet hebben waarmee je vaker de juiste dingen kunt doen. Voor afdelingen zoals Sales is Salesforce.com bijvoorbeeld een goed voorbeeld, omdat het hen in staat stelt om op een meer gestructureerde manier te werken. Door te beheren wat beheerd moet worden, kun je je richten op het behalen van de juiste digitale resultaten. Excel-sjablonen houden de kosten misschien laag, maar ze zijn erg lastig te consolideren en bevatten handmatige, repetitieve processen. Dit is waar digitalisering en automatisering van processen je enorm kunnen helpen.
We kunnen ons dus niet alleen richten op wat we heel goed kunnen in financiën, maar we kunnen dat ook toepassen op andere gebieden. Uit mijn ervaring blijkt dat het erom gaat mensen de juiste beloningen te geven. Als je bedenkt wat een zakenpartner of een teamlid wil, dan zie je dat hun drijfveren grotendeels overeenkomen. Mensen willen een goede indruk maken op hun baas of collega's. Ze houden niet van onaangename verrassingen en willen graag begrijpen en waarderen waar ze waarde toevoegen.
En dat kan ook in het digitale tijdperk. Er zijn volop mogelijkheden om waarde toe te voegen, maar teams moeten zich richten op de juiste prioriteiten en de nieuwste en beste werkwijzen toepassen op basis van de beschikbare kennis. Neem deel aan het gesprek. Wat zijn de prioriteiten die ze willen behalen? En noteer die in de daarvoor bestemde vakjes. Waar staan ze momenteel? Deze informatie is cruciaal.
Samenvatting
Nu we in een exponentieel tijdperk leven waarin de veranderingen zo snel gaan, moeten we echt beginnen bij ons talent en onze teams. Zorg ervoor dat ze zich richten op het realiseren van de prioriteiten van de stakeholders, waarbij technologie en tactieken hen kunnen ondersteunen bij die initiatieven. Beheer wat er gemeten wordt om vaker meer te bereiken met minder middelen.
Dit klinkt misschien uitdagend, maar het is allemaal mogelijk. Ik ben begonnen met elke stakeholder afzonderlijk, om te begrijpen wat ze wilden en nodig hadden. Dit betekende dat je stakeholders je grootste sponsors werden. In mijn ervaring leidde dit ertoe dat de stakeholders druk uitoefenden op de CFO van de organisatie om te investeren in ons team, zodat we vaker de juiste dingen konden doen. We werden als diamanten behandeld. Dit betekende dat iedereen in de organisatie toegang kreeg tot tools die hen helpen te meten wat ze leveren, om processen in de toekomst beter te beheren. Het gebruik van geavanceerdere, digitale tools werd een gewoonte.
Hoewel we niet willen afbreken wat ons uniek maakt in de financiële wereld, en ondanks de turbulente en veranderende tijden waarin we ons bevinden, bestaat er geen twijfel over de voordelen van digitalisering, en met name van het digitaliseren van onze traditionele processen. De voordelen zijn verleidelijk en aantrekkelijk voor zowel financiële professionals als investeerders.
Over Andrew Codd
Andrew Codd CGMA MBA is de oprichter en hoofdproducent van The Strength in the Numbers Show – een onafhankelijke podcast die financiële professionals in meer dan 170 landen heeft geholpen hun impact en vaardigheden te vergroten, een betekenisvol verschil te maken binnen hun organisaties en een meer lonende en invloedrijke carrière te hebben.