Warum radikale Transparenz eine Priorität für Finanzvorstände sein sollte
Von Ilija Ugrinic, UK-Marktdirektor von Proactis, wie im Global Banking and Finance Review veröffentlicht.
Radikale Transparenz hält langsam Einzug in die Organisationsfunktionen. Das Konzept, das auf einer radikalen Erhöhung der Offenheit von Organisationsprozessen und -daten beruht, ist relativ neu. Es erlangte 2017 durch ein Buch von Ray Dalio internationale Aufmerksamkeit, ist aber noch nicht Teil des Geschäftsalltags geworden.
Es zeichnet sich jedoch ein Wandel ab. Was als strategisches, fast visionäres Konzept begann, ist nun zu einem greifbaren und messbaren Ansatz für die Unternehmensführung geworden.
Radikale Transparenz ist vor allem in den Bereichen Beschaffung, Nachhaltigkeit und Management sinnvoll. Ihr größter Nutzen zeigt sich im Management von Lieferketten, die 5,5-mal mehr CO₂-Emissionen verursachen als die direkten Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens und in jeder Phase mit ethischen Herausforderungen behaftet sind.
Ein effizientes Lieferkettenmanagement ist so wichtig, dass die meisten Einkaufsleiter heute mehr Wert auf Transparenz und Nachhaltigkeit legen als auf neue Partnerschaften oder die Erschließung neuer Märkte. Tatsächlich lässt sich eine Verlagerung von globalen hin zu nationalen oder regional ausgerichteten Lieferketten beobachten. Dies bietet den zusätzlichen Vorteil der Risikominimierung und Vereinfachung – gerade in Zeiten, in denen Komplexität unerwünscht ist.
Letztendlich ist der Prozess entscheidend. Angesichts steigender Beschaffungskosten können es sich Unternehmen nicht leisten, Lücken in ihren Lieferketten zu haben.
Viele Aspekte radikaler Transparenz werden maßgeblich vom Finanzbereich geprägt. Es ist an der Zeit, dass dieses Konzept in die Finanzteams Einzug hält und zu einer strategischen Priorität der CFOs wird.
Radikale Transparenz hält langsam Einzug in die Organisationsfunktionen. Das Konzept, das auf einer radikalen Erhöhung der Offenheit von Organisationsprozessen und -daten beruht, ist relativ neu. Es erlangte 2017 durch ein Buch von Ray Dalio internationale Aufmerksamkeit, ist aber noch nicht Teil des Geschäftsalltags geworden.
Es zeichnet sich jedoch ein Wandel ab. Was als strategisches, fast visionäres Konzept begann, ist nun zu einem greifbaren und messbaren Ansatz für die Unternehmensführung geworden.
Radikale Transparenz ist vor allem in den Bereichen Beschaffung, Nachhaltigkeit und Management sinnvoll. Ihr größter Nutzen zeigt sich im Management von Lieferketten, die 5,5-mal mehr CO₂-Emissionen verursachen als die direkten Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens und in jeder Phase mit ethischen Herausforderungen behaftet sind.
Ein effizientes Lieferkettenmanagement ist so wichtig, dass die meisten Einkaufsleiter heute mehr Wert auf Transparenz und Nachhaltigkeit legen als auf neue Partnerschaften oder die Erschließung neuer Märkte. Tatsächlich lässt sich eine Verlagerung von globalen hin zu nationalen oder regional ausgerichteten Lieferketten beobachten. Dies bietet den zusätzlichen Vorteil der Risikominimierung und Vereinfachung – gerade in Zeiten, in denen Komplexität unerwünscht ist.
Letztendlich ist der Prozess entscheidend. Angesichts steigender Beschaffungskosten können es sich Unternehmen nicht leisten, Lücken in ihren Lieferketten zu haben.
Viele Aspekte radikaler Transparenz werden maßgeblich vom Finanzbereich geprägt. Es ist an der Zeit, dass dieses Konzept in die Finanzteams Einzug hält und zu einer strategischen Priorität der CFOs wird.
Die wichtigsten Elemente radikaler Transparenz durchdringen den Finanzsektor in zweierlei Hinsicht. Zum einen erfordern einige langfristige Investitionen – beispielsweise kann die Digitalisierung einer Rückverfolgbarkeitsstrategie die Einführung neuer Technologien zur Kennzeichnung oder Verfolgung von Produkten beinhalten; zum anderen erfordern andere Entscheidungen ein aktives Finanzmanagement, wie etwa die Lohnverwaltung, die Harmonisierung von Beschaffungsstandards oder die Automatisierung von Prozessen.
Welche Risiken birgt Untätigkeit? Der gesamte Source-to-Pay-Prozess ist ein Balanceakt zwischen Compliance und Effizienz. Können Unternehmen jedoch nicht sicher sein, dass ihre Lieferanten Leistungs- und Ethikstandards erfüllen, ganz zu schweigen von regulatorischen Anforderungen und Zahlungsbedingungen, besteht ein erhebliches Risiko für Störungen, Kosten und Reputationsschäden.
Indem Unternehmen das Problem aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive betrachten, werden sie besser in der Lage sein, die Möglichkeiten auszuloten.
Deshalb müssen CFO und CPO/Einkaufsleiter ihre Denkweisen aufeinander abstimmen. Ausgabenmanagement, insbesondere Lieferkettenmanagement, ist ein kontinuierlicher Prozess. Von der Konsolidierung des Lieferantenstamms über regelmäßige Marktanalysen und die Reaktion auf Geschäftsbedürfnisse bis hin zur Optimierung der Ausgaben oder dem Umgang mit Budgetüberschüssen – Lieferantenmanagement ist eine ständige Aufgabe. Keine andere Unternehmensfunktion hat mehr Einflussmöglichkeiten und Einblick in diese Prozesse als die Finanzabteilung.
Die Auswirkungen der Coronavirus-Pandemie auf Lieferketten sind ein gutes Beispiel dafür. Wo die Globalisierung Lieferketten einst gestärkt und zugänglicher gemacht hatte, sind sie nun fragil. Logistikentscheidungen wurden durch mangelnde Mobilität völlig durcheinandergebracht, und ganze Produktionsprozesse wurden gestoppt oder unterbrochen. Es ist die Aufgabe des CFOs, die finanziellen Prioritäten neu auszurichten und die relevanten Abteilungen – Einkauf, Revision, Nachhaltigkeit und sogar Marketing – in die Lage zu versetzen, mit den raschen Veränderungen umzugehen.
Zentral für diesen Wandel ist die Digitalisierung. Ein klassisches Beispiel aus dem Finanzbereich ist der Anstieg der elektronischen Rechnungsstellung seit dem Lockdown. Wir wissen aus Erfahrung mit unseren internationalen Kunden, dass in den Monaten nach dem Lockdown ein deutlicher Umstieg auf papierlose Rechnungsstellung stattfand. Wir wissen auch, dass die Geschwindigkeit dieser Entwicklung eine schnelle Integration vieler Unternehmen erforderte, denen die Software zum Lesen oder Versenden elektronischer Dokumente fehlte.
Es gibt natürlich noch viele weitere Beispiele dafür, wie die Digitalisierung zu finanziellen Einsparungen und Ressourceneffizienz in der Lieferkette führen kann. Finanzvorstände müssen sich dessen bewusst sein und eng mit den Lieferantenmanagern zusammenarbeiten, um die größten Renditechancen zu identifizieren. Von der Distribution und Sendungsverfolgung über die Qualitätskontrolle und Compliance bis hin zur Risikobewertung lassen sich viele Aufgaben heute zumindest teilweise automatisieren.
Die häufigsten Schwachstellen in Lieferketten treten bei manuellen Prozessen auf. Unerwartete Ergebnisse lassen sich oft durch diesen grundlegenden Punkt erklären. Er erklärt beispielsweise, warum gekaufte Artikel den tatsächlichen Bedarf nicht decken, warum Käufe außerhalb von Verträgen zu einem kostspieligen Problem werden und warum sich unerwünschte Verträge automatisch verlängern, obwohl sie hätten gekündigt oder neu verhandelt werden sollen.
In der Praxis können manuelle und unstrukturierte Aufgaben, die in solchen Fällen durchgeführt werden, Unternehmen Geld und Ressourcen kosten. Häufig handelt es sich dabei jedoch um tiefgreifende Probleme innerhalb der Finanz- oder Beschaffungsabteilungen, die nur schwer zu erkennen sind.
Neben den finanziellen Einsparungen und der Optimierung von Lieferketten bietet radikale Transparenz im Finanzbereich auch Reputations- und strategische Vorteile. Konsumenten und Aktionäre erwarten zunehmend, dass Gewinne mit einem klaren Zweck erzielt werden. Wer offen darlegen kann, wie ein aktives Finanzmanagement die Geschäftsstrategie unterstützt, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit Erfolg haben. Die Erläuterung der Gründe und der Funktionsweise der Gewinnverteilung, der Anlagestrategie oder der Maßnahmen zur Bekämpfung der geschlechtsspezifischen Lohnlücke sind nur drei Beispiele dafür, wie man wichtige Stakeholder einbinden kann.
Radikale Transparenz ist ein Kennzeichen moderner, offener Geschäftspraktiken. Doch sie ist weit mehr als das: Im Finanzbereich angewendet, kann sie Ressourcen freisetzen, Kosten sparen und ein Unternehmen nachhaltig modernisieren. Finanzvorstände sollten diese Prinzipien jetzt anwenden.
Dieser Artikel erschien zuerst aufGlobal Banking and Finance Review