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Maximiser la valeur ajoutée grâce à la gestion du cycle de vie des fournisseurs et des contrats
Maximiser la valeur ajoutée grâce à la gestion du cycle de vie des fournisseurs et des contrats
Par Mike Elliott, responsable du développement commercial chez Proactis
Pour obtenir les meilleures conditions pour votre organisation – et pouvoir le démontrer aux parties prenantes –, il est essentiel de rechercher et de communiquer en permanence les économies et les avantages supplémentaires tout au long du cycle de vie de la gestion des contrats et des fournisseurs. En effet, la gestion des fournisseurs est tout aussi cruciale pour la santé financière et la compétitivité de votre organisation que vos efforts pour réaliser des économies. Mais la recherche de valeur ajoutée ne s'arrête pas à la fin du processus d'approvisionnement.
Pour les organisations gérant des relations contractuelles à long terme, il peut exister une tendance à compartimenter les efforts visant à obtenir une valeur ajoutée au sein du processus d'approvisionnement et à laisser ralentir la dynamique de recherche d'économies et d'avantages une fois l'accord initial finalisé.
À long terme, cela peut entraîner des occasions manquées, tant pour les acheteurs que pour les fournisseurs, de rendre leurs relations de travail aussi efficaces et mutuellement avantageuses que possible.
Toute valeur ajoutée générée lors d'un processus d'approvisionnement ne peut être correctement quantifiée, comparée et documentée qu'en la rapportant à des exemples antérieurs ou similaires. Idéalement, vous disposerez d'un référentiel central regroupant toutes vos informations contractuelles, actuelles et historiques, ainsi que d'une fonctionnalité de gestion de bout en bout permettant l'enregistrement, l'extraction et la comparaison continus des informations relatives à la valeur ajoutée. Ceci permet de rendre compte de la valeur ajoutée à la fin de chaque processus d'approvisionnement et à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie de la gestion contractuelle.
La mise en œuvre d'un ensemble standard de mesures de reporting qui tiennent compte des différentes priorités selon les domaines de produits et de services – et de facteurs tels que l'inflation lors de comparaisons rétrospectives – permet de mettre en évidence les types spécifiques de valeur ajoutée les plus bénéfiques pour l'organisation à long terme et offre aux parties prenantes et aux décideurs une vision claire de ce qui peut et doit être réalisé.
Selon la nature de chaque fonction d'approvisionnement, la valeur ajoutée peut prendre la forme d'économies générales, de gains d'efficacité rendus possibles par de nouvelles technologies ou de nouveaux processus, de la fourniture gratuite ou à prix réduit de certains produits ou services, et de toute action relevant de la notion de valeur sociale.
Il est essentiel que la valeur ajoutée soit prioritaire après l'attribution du contrat. contracteretgestion des fournisseursLes activités de mobilisation, assorties d'évaluations et de rapports réguliers, permettent de vérifier si les avantages ont été atteints et si de nouvelles opportunités se sont présentées. Le gaspillage peut anéantir les économies réalisées ; il est donc essentiel de privilégier la valeur ajoutée dans le cadre d'efforts plus généraux visant à minimiser les pertes de dépenses, afin de maximiser les avantages supplémentaires et l'efficacité globale à long terme.
Conduire ungestion automatisée des fournisseurs basée sur un systèmeUne stratégie à l'échelle de l'organisation, visant à rationaliser les dossiers et à fournir une plateforme permettant de tirer parti des avantages en termes de coûts et d'efficacité d'une meilleure gestion des relations avec les fournisseurs, pourrait faire la différence entre le succès et l'échec, voire la survie.
L'utilisation d'un système automatisé pour catégoriser les fournisseurs et classer les biens et services permet à chaque acteur de la chaîne d'approvisionnement de trouver facilement ce dont il a besoin, en fonction des catégories correspondantes. L'automatisation supprime également la gestion manuelle des dossiers fournisseurs, ce qui représente une économie quotidienne. De plus, le service comptabilité est libéré des tâches administratives fastidieuses et peut se concentrer sur la facturation et le recouvrement des créances.
Ce serait formidable d'en savoir plus sur la manière dont vous maximisez la valeur ajoutée grâce à vos processus.Veuillez m'écrireVous pouvez également en apprendre davantage sur optimiser la valeur de chaque contrat fournisseur et gérer le cycle de vie des contrats.
Pour obtenir les meilleures conditions pour votre organisation – et pouvoir le démontrer aux parties prenantes –, il est essentiel de rechercher et de communiquer en permanence les économies et les avantages supplémentaires tout au long du cycle de vie de la gestion des contrats et des fournisseurs. En effet, la gestion des fournisseurs est tout aussi cruciale pour la santé financière et la compétitivité de votre organisation que vos efforts pour réaliser des économies. Mais la recherche de valeur ajoutée ne s'arrête pas à la fin du processus d'approvisionnement.
Pour les organisations gérant des relations contractuelles à long terme, il peut exister une tendance à compartimenter les efforts visant à obtenir une valeur ajoutée au sein du processus d'approvisionnement et à laisser ralentir la dynamique de recherche d'économies et d'avantages une fois l'accord initial finalisé.
À long terme, cela peut entraîner des occasions manquées, tant pour les acheteurs que pour les fournisseurs, de rendre leurs relations de travail aussi efficaces et mutuellement avantageuses que possible.
Toute valeur ajoutée générée lors d'un processus d'approvisionnement ne peut être correctement quantifiée, comparée et documentée qu'en la rapportant à des exemples antérieurs ou similaires. Idéalement, vous disposerez d'un référentiel central regroupant toutes vos informations contractuelles, actuelles et historiques, ainsi que d'une fonctionnalité de gestion de bout en bout permettant l'enregistrement, l'extraction et la comparaison continus des informations relatives à la valeur ajoutée. Ceci permet de rendre compte de la valeur ajoutée à la fin de chaque processus d'approvisionnement et à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie de la gestion contractuelle.
La mise en œuvre d'un ensemble standard de mesures de reporting qui tiennent compte des différentes priorités selon les domaines de produits et de services – et de facteurs tels que l'inflation lors de comparaisons rétrospectives – permet de mettre en évidence les types spécifiques de valeur ajoutée les plus bénéfiques pour l'organisation à long terme et offre aux parties prenantes et aux décideurs une vision claire de ce qui peut et doit être réalisé.
Selon la nature de chaque fonction d'approvisionnement, la valeur ajoutée peut prendre la forme d'économies générales, de gains d'efficacité rendus possibles par de nouvelles technologies ou de nouveaux processus, de la fourniture gratuite ou à prix réduit de certains produits ou services, et de toute action relevant de la notion de valeur sociale.
Il est essentiel que la valeur ajoutée soit prioritaire après l'attribution du contrat. contracteretgestion des fournisseursLes activités de mobilisation, assorties d'évaluations et de rapports réguliers, permettent de vérifier si les avantages ont été atteints et si de nouvelles opportunités se sont présentées. Le gaspillage peut anéantir les économies réalisées ; il est donc essentiel de privilégier la valeur ajoutée dans le cadre d'efforts plus généraux visant à minimiser les pertes de dépenses, afin de maximiser les avantages supplémentaires et l'efficacité globale à long terme.
Conduire ungestion automatisée des fournisseurs basée sur un systèmeUne stratégie à l'échelle de l'organisation, visant à rationaliser les dossiers et à fournir une plateforme permettant de tirer parti des avantages en termes de coûts et d'efficacité d'une meilleure gestion des relations avec les fournisseurs, pourrait faire la différence entre le succès et l'échec, voire la survie.
L'utilisation d'un système automatisé pour catégoriser les fournisseurs et classer les biens et services permet à chaque acteur de la chaîne d'approvisionnement de trouver facilement ce dont il a besoin, en fonction des catégories correspondantes. L'automatisation supprime également la gestion manuelle des dossiers fournisseurs, ce qui représente une économie quotidienne. De plus, le service comptabilité est libéré des tâches administratives fastidieuses et peut se concentrer sur la facturation et le recouvrement des créances.
Ce serait formidable d'en savoir plus sur la manière dont vous maximisez la valeur ajoutée grâce à vos processus.Veuillez m'écrireVous pouvez également en apprendre davantage sur optimiser la valeur de chaque contrat fournisseur et gérer le cycle de vie des contrats.