Door Mike Elliott, Hoofd Bed發展 bij Proactis
Het bereiken van de beste deal voor uw organisatie – en dit aan belanghebbenden kunnen aantonen – hangt af van uw vermogen om gedurende de gehele contractbeheer- en leverancierslevenscyclus continu te zoeken naar en te rapporteren over extra besparingen en voordelen. Sterker nog, leveranciersmanagement is net zo cruciaal voor de financiële gezondheid en het concurrentievermogen van uw organisatie als uw inspanningen om kosten te besparen. Maar de zoektocht naar toegevoegde waarde eindigt niet met de afronding van het inkoopproces.
Organisaties die langdurige contractuele relaties onderhouden, hebben vaak de neiging om inspanningen om toegevoegde waarde te creëren binnen het inkoopproces te compartimentaliseren en de drang om besparingen en voordelen te vinden te laten afnemen nadat de initiële overeenkomst is afgerond.
Op de lange termijn kan dit ertoe leiden dat zowel kopers als leveranciers kansen missen om hun werkrelaties zo efficiënt en wederzijds lonend mogelijk te maken.
De toegevoegde waarde die in een inkoopproces wordt behaald, kan alleen correct worden gekwantificeerd, vergeleken met benchmarks en gerapporteerd in vergelijking met eerdere of parallelle voorbeelden. Idealiter beschikt u over een centrale opslagplaats voor al uw actuele en historische contractinformatie, samen met end-to-end beheermogelijkheden die het continu vastleggen, extraheren en vergelijken van waardespecifieke informatie mogelijk maken. Dit maakt het mogelijk om aan het einde van elk inkoopproces en met tussenpozen gedurende de contractbeheercyclus te rapporteren over de toegevoegde waarde.
Door een standaard set rapportagemetrics te implementeren die rekening houden met verschillende prioriteiten binnen product- en servicegebieden – en factoren zoals inflatie bij het uitvoeren van retrospectieve vergelijkingen – kunt u de specifieke soorten toegevoegde waarde aanwijzen die op de lange termijn het meest gunstig zijn voor de organisatie. Dit geeft belanghebbenden en besluitvormers inzicht in wat er bereikt kan en moet worden.
Afhankelijk van de aard van een bepaalde inkoopfunctie kan toegevoegde waarde verschillende vormen aannemen, zoals algemene kostenbesparingen, efficiëntieverbeteringen door nieuwe technologie of processen, het gratis of met korting aanbieden van bepaalde producten of diensten, en alle acties die onder de noemer maatschappelijke waarde vallen.
Het is van cruciaal belang dat toegevoegde waarde prioriteit krijgt na de toekenning van de opdracht. contractEnleveranciersmanagementen betrokkenheidsactiviteiten, met regelmatige evaluaties en rapportages over de vraag of de voordelen zijn behaald en of er nieuwe mogelijkheden zijn ontstaan. Verspilling kan alle gerealiseerde besparingen tenietdoen, dus door de nadruk te leggen op toegevoegde waarde binnen bredere inspanningen om uitgaven te minimaliseren, kunnen extra voordelen en de algehele efficiëntie op de lange termijn worden gemaximaliseerd.
Rijdengeautomatiseerd systeemgebaseerd leveranciersbeheerEen strategie binnen een organisatie die de administratie stroomlijnt en een platform biedt voor het benutten van de kosten- en efficiëntievoordelen van verbeterd leveranciersrelatiebeheer, kan het verschil maken tussen succes en mislukking – of zelfs overleven.
Door een geautomatiseerd systeem te gebruiken voor het categoriseren van leveranciers en het indelen van goederen en diensten, kan iedereen in de inkoopketen vinden wat nodig is, op basis van de juiste contacten binnen de vereiste categorieën. Automatisering maakt ook handmatig bijhouden van leveranciersgegevens overbodig – een dagelijkse kostenpost die daardoor vervalt. Bovendien wordt de financiële afdeling ontlast van de papierwinkel en kan zich richten op facturering en het innen van inkomsten.
Het zou fantastisch zijn om te horen hoe u de toegevoegde waarde van uw processen maximaliseert.Stuur me gerust een berichtje.Je kunt ook meer te weten komen over Het maximale rendement halen uit elk leverancierscontract; de gehele levenscyclus van contractbeheer..
Het bereiken van de beste deal voor uw organisatie – en dit aan belanghebbenden kunnen aantonen – hangt af van uw vermogen om gedurende de gehele contractbeheer- en leverancierslevenscyclus continu te zoeken naar en te rapporteren over extra besparingen en voordelen. Sterker nog, leveranciersmanagement is net zo cruciaal voor de financiële gezondheid en het concurrentievermogen van uw organisatie als uw inspanningen om kosten te besparen. Maar de zoektocht naar toegevoegde waarde eindigt niet met de afronding van het inkoopproces.
Organisaties die langdurige contractuele relaties onderhouden, hebben vaak de neiging om inspanningen om toegevoegde waarde te creëren binnen het inkoopproces te compartimentaliseren en de drang om besparingen en voordelen te vinden te laten afnemen nadat de initiële overeenkomst is afgerond.
Op de lange termijn kan dit ertoe leiden dat zowel kopers als leveranciers kansen missen om hun werkrelaties zo efficiënt en wederzijds lonend mogelijk te maken.
De toegevoegde waarde die in een inkoopproces wordt behaald, kan alleen correct worden gekwantificeerd, vergeleken met benchmarks en gerapporteerd in vergelijking met eerdere of parallelle voorbeelden. Idealiter beschikt u over een centrale opslagplaats voor al uw actuele en historische contractinformatie, samen met end-to-end beheermogelijkheden die het continu vastleggen, extraheren en vergelijken van waardespecifieke informatie mogelijk maken. Dit maakt het mogelijk om aan het einde van elk inkoopproces en met tussenpozen gedurende de contractbeheercyclus te rapporteren over de toegevoegde waarde.
Door een standaard set rapportagemetrics te implementeren die rekening houden met verschillende prioriteiten binnen product- en servicegebieden – en factoren zoals inflatie bij het uitvoeren van retrospectieve vergelijkingen – kunt u de specifieke soorten toegevoegde waarde aanwijzen die op de lange termijn het meest gunstig zijn voor de organisatie. Dit geeft belanghebbenden en besluitvormers inzicht in wat er bereikt kan en moet worden.
Afhankelijk van de aard van een bepaalde inkoopfunctie kan toegevoegde waarde verschillende vormen aannemen, zoals algemene kostenbesparingen, efficiëntieverbeteringen door nieuwe technologie of processen, het gratis of met korting aanbieden van bepaalde producten of diensten, en alle acties die onder de noemer maatschappelijke waarde vallen.
Het is van cruciaal belang dat toegevoegde waarde prioriteit krijgt na de toekenning van de opdracht. contractEnleveranciersmanagementen betrokkenheidsactiviteiten, met regelmatige evaluaties en rapportages over de vraag of de voordelen zijn behaald en of er nieuwe mogelijkheden zijn ontstaan. Verspilling kan alle gerealiseerde besparingen tenietdoen, dus door de nadruk te leggen op toegevoegde waarde binnen bredere inspanningen om uitgaven te minimaliseren, kunnen extra voordelen en de algehele efficiëntie op de lange termijn worden gemaximaliseerd.
Rijdengeautomatiseerd systeemgebaseerd leveranciersbeheerEen strategie binnen een organisatie die de administratie stroomlijnt en een platform biedt voor het benutten van de kosten- en efficiëntievoordelen van verbeterd leveranciersrelatiebeheer, kan het verschil maken tussen succes en mislukking – of zelfs overleven.
Door een geautomatiseerd systeem te gebruiken voor het categoriseren van leveranciers en het indelen van goederen en diensten, kan iedereen in de inkoopketen vinden wat nodig is, op basis van de juiste contacten binnen de vereiste categorieën. Automatisering maakt ook handmatig bijhouden van leveranciersgegevens overbodig – een dagelijkse kostenpost die daardoor vervalt. Bovendien wordt de financiële afdeling ontlast van de papierwinkel en kan zich richten op facturering en het innen van inkomsten.
Het zou fantastisch zijn om te horen hoe u de toegevoegde waarde van uw processen maximaliseert.Stuur me gerust een berichtje.Je kunt ook meer te weten komen over Het maximale rendement halen uit elk leverancierscontract; de gehele levenscyclus van contractbeheer..