Devriez-vous vraiment viser un approvisionnement « de classe mondiale » ?

Par Peter Smith, directeur général de Procurement Excellence Ltd. et ancien rédacteur en chef de Spend Matters Royaume-Uni/Europe

Lors d'une récente discussion avec l'équipe Proactis sur les sujets possibles, nous avons souhaité axer cet article sur une perspective d'avenir, tout en y apportant des conseils pratiques utiles à tout professionnel des achats aujourd'hui. En effet, de nombreuses organisations peinent encore à maîtriser les fondamentaux d'une bonne pratique des achats. Il est inutile de se perdre dans des visions trop abstraites. blockchain Il est difficile d'avoir des idées si l'on ignore le montant des dépenses auprès des principaux fournisseurs ou parties prenantes, et qu'on sollicite ensuite le service des achats lorsqu'il est trop tard pour apporter une réelle valeur ajoutée. C'est pourquoi je vais tenter de trouver un juste équilibre entre vision à long terme et approche actuelle lors de ma session.

Cela m'a amené à réfléchir à la manière dont les organisations devraient définir leur vision (ainsi que des objectifs et des plans plus pragmatiques) en matière d'achats. En effet, pour une PME – avec un budget annuel de 10 à 50 millions de livres sterling – et une équipe achats de 5 à 10 professionnels, il est vain de déclarer : « Nous voulons être des experts de pointe en gestion de catégories ». Vous n'avez tout simplement pas les ressources nécessaires pour développer une expertise pointue dans tous les domaines, et vous ne convaincrez jamais le directeur financier de vous allouer les 30 ou 40 personnes indispensables !

Pour la plupart des organisations, tenter d'atteindre l'excellence dans tous les aspects des achats serait une perte de temps, d'énergie et de ressources. Il faut donc se concentrer sur l'essentiel, sur ce qui rapportera le plus (et, avec une pointe de cynisme, il est préférable que ce soit visible par la direction !). Je suis tout à fait favorable à l'ambition, mais vos plans doivent être…réalisteetapproprié.

Voici donc 4 points à prendre en compte lorsque vous réfléchissez au niveau d'ambition que vous devriez viser et aux objectifs spécifiques sur lesquels vous souhaitez vous concentrer dans ce processus d'approvisionnement :

1. La taille compte, malheureusement ! La taille de l'organisation et le montant de ses dépenses auprès de tiers influencent directement ses investissements en matière d'approvisionnement. Je suis sceptique face aux recommandations d'analystes, voire du gouvernement, qui préconisent « un professionnel des achats pour chaque tranche de 20 millions de livres sterling de dépenses », ou tout autre chiffre. Par exemple, il existe forcément des économies d'échelle : une entreprise dépensant 1 milliard de livres sterling n'a pas besoin de dix fois plus de personnes chargées des achats qu'une entreprise dépensant 100 millions. Il faut donc prendre ce genre de recommandations avec des pincettes. À moins d'être une organisation de grande taille, il est impossible de disposer des ressources nécessaires pour exceller dans tous les aspects des achats.
2. Il est essentiel de comprendre le rôle crucial des achats au sein de votre organisation, et cela va bien au-delà du simple volume des dépenses. Une organisation qui s'appuie sur un réseau de fournisseurs et de sous-traitants stratégiques, indispensables à ses activités principales dans de nombreux domaines, doit être prête à investir davantage dans les achats qu'une organisation où les employés sont relativement plus importants et où les achats se concentrent peut-être sur des matières premières et des services de soutien plus basiques.
3. L'étendue des achats est un autre point à considérer. Achetez-vous une vaste gamme de biens et services différents ? Ou vos 10 principaux articles représentent-ils 95 % de vos dépenses totales ? Ce critère concerne davantage vos priorités que votre niveau d'ambition. À l'extrême, une entreprise de négoce de matières premières doit exceller dans l'achat de cacao, de pétrole ou de tout autre produit de son secteur. Elle n'a pas forcément besoin d'être une référence mondiale en matière d'IA pour les achats ciblés, d'approvisionnement dans les pays à bas coûts ou de gestion des relations stratégiques. Une organisation qui achète une large gamme de biens et services, surtout si nombre d'entre eux sont stratégiques (voir point 2), devrait probablement s'intéresser à ces compétences plus générales.
4. Le soutien de la direction – Les trois points précédents permettent de définir vos objectifs, mais ce dernier point influence directement vos chances de les atteindre. Tout développement ou transformation des achats nécessite des ressources et une implication des personnes concernées – non seulement le personnel des achats, mais aussi les parties prenantes de toute l'organisation. Dès lors, quelles sont vos chances d'obtenir le soutien nécessaire de la direction pour mener à bien ce changement ? Sans soutien, toute tentative de changement ambitieuse est vouée à l'échec.

Notre message est donc clair : il n'est pas approprié pour toutes les organisations de viser une performance d'approvisionnement « de classe mondiale », « de pointe » ou « la meilleure du marché ». Soyez réaliste quant à ce que vous pouvez faire, compte tenu de votre taille et de l'importance des achats pour votre organisation. Évaluez le soutien dont vous bénéficierez pour le changement ; si ce soutien fait défaut, vous devez y remédier avant d'entreprendre des actions trop ambitieuses. Ensuite, concentrez-vous sur les domaines qui porteront leurs fruits.vraimentAméliorez la performance des achats, et ne vous surestimez pas.