Comment les équipes financières doivent prendre l'initiative pour pérenniser leurs organisations

Par Chris Argent, directeur général de Generation CFO

Durant mon mandat de directrice financière de division, j'ai été très frustrée par la faible valeur ajoutée de l'équipe. J'avais le sentiment qu'à cause d'une combinaison de facteurs (rapports et prévisions médiocres, technologies inadaptées, données de mauvaise qualité et méthodes de travail inefficaces), nous n'atteignions pas nos objectifs. À l'époque, ce type de fonctionnement était encore considéré comme acceptable pour les services comptables et financiers traditionnels cloisonnés !

J'ai donc décidé de créer un groupe LinkedIn, Generation CFO, afin de rassembler des personnes partageant les mêmes idées au sein de la communauté financière et d'échanger sur la situation et les pistes d'amélioration. Malheureusement, à l'époque, la plupart des projets de transformation numérique étaient pilotés par le service informatique et gérés par des consultants externes. La situation a évolué suite à la publication d'une étude de l'Université d'Oxford intitulée « L'avenir de l'emploi et la vulnérabilité des métiers à l'informatisation ». Cette étude visait à évaluer chaque profil professionnel, en termes de tâches et de compétences, et à estimer les risques associés. Les experts-comptables étaient exposés à 95 % de risques d'automatisation, et les directeurs financiers à 97 %. Les médias ont alors annoncé la mort de la comptabilité et de la finance, et ont insisté sur la nécessité de renforcer considérablement nos compétences comptables pour assurer notre avenir. Le groupe LinkedIn a ensuite connu une croissance fulgurante.

Il ressort clairement de cette situation que les équipes dirigeantes ont commencé à comprendre que la transformation numérique les concerne désormais et que toutes les entreprises sont, dans une certaine mesure, des entreprises technologiques. La plupart des directeurs financiers et des professionnels de la finance reconnaissent également la nécessité d'être un partenaire stratégique et non plus seulement le garant du reporting. Enfin, si les directeurs financiers approuvent des financements pour des projets et des investissements, ils doivent comprendre ce que représente réellement la valeur.

Mise en place d'une fonction de finance numérique
La finance numérique offre aux directeurs financiers un moyen de répondre à des attentes toujours plus élevées et leur fournit les informations financières en temps réel indispensables dans un environnement commercial complexe et de plus en plus concurrentiel. Les directeurs financiers qui prennent le temps de comprendre le potentiel de la finance numérique et de l'utiliser pour élaborer leur stratégie future confèrent à leur organisation un avantage concurrentiel.

Identifier les meilleurs projets numériques
En tant que professionnel de la finance, comprendre la notion de valeur est une étape essentielle. Si un directeur financier doit investir des milliers d'euros dans un projet de transformation numérique, la valeur de ce projet doit être clairement établie. Par exemple, se concentrer uniquement sur les facteurs de coûts risque fort de mener à l'échec du projet. En revanche, l'envisager comme une opération créatrice de valeur et un investissement – mettre des fonds à disposition pour créer un actif qui générera ensuite des revenus – introduit une dynamique différente et ouvre un débat bien plus pertinent.

Il faut privilégier la valeur immatérielle : les données, l’infrastructure, etc. Le numérique est un actif stratégique unique en son genre, et il incombe à la direction financière de le protéger, de le gérer et de contribuer à son développement.

La finance comme partenaire commercial
La transformation numérique exige une collaboration étroite entre les différents services de l'entreprise, tels que la finance et l'informatique. Chaque fonction doit être alignée sur les objectifs de l'entreprise et parfaitement comprise afin que les départements ne se concentrent pas uniquement sur leurs propres priorités. La finance est la mieux placée pour cela, car elle entretient des relations privilégiées au sein de l'entreprise et bénéficie du soutien de chaque responsable budgétaire. Si vous souhaitez créer une fonction finance numérique et définir ses priorités, vous disposez déjà des relations nécessaires au sein de votre équipe de partenaires métiers.

Défis liés au changement
Un défi majeur de la transformation consiste à harmoniser les fonctions traditionnelles et numériques. Il est essentiel de bien comprendre ce changement afin que les stratégies et les priorités de l'entreprise soient claires et pertinentes. Par exemple, une approche hiérarchique traditionnelle, avec le directeur financier au sommet, est inadaptée à une équipe financière numérique agile ; des échanges transversaux pour définir les priorités de l'entreprise sont donc indispensables.

Les mentalités ne changent pas du jour au lendemain, mais une nouvelle approche agile est indispensable, et il est essentiel de comprendre les opportunités offertes par les nouvelles technologies. L'échec des projets est souvent indépendant de la technologie elle-même ; il s'agit plutôt d'un manque d'adoption ou de compréhension. Il est donc crucial de communiquer sur la valeur ajoutée de l'automatisation des processus métier, par exemple. Il convient également de se concentrer sur les compétences des collaborateurs. L'automatisation et la digitalisation de la finance nécessiteront une évolution des profils, et accompagner la montée en compétences des équipes sera un facteur déterminant pour la réussite des projets.

La stratégie est indispensable, mais la culture joue également un rôle primordial. Ben Horowitz, investisseur à succès dans certaines des plus grandes entreprises mondiales, comme Pinterest et Slack, accorde une grande importance à la culture car il sait que même dans des entreprises aussi innovantes, la culture est un facteur déterminant de réussite. Le leadership doit donner le ton, définir les méthodes de travail, les façons de faire, et communiquer régulièrement ces informations en parallèle de la stratégie, afin de favoriser l'adhésion au changement.

En résumé, ce n'est ni l'espèce la plus forte ni la plus intelligente qui survit, mais celle qui s'adapte le mieux au changement. Si vous parvenez à vous adapter, à mettre en place un apprentissage progressif et à mobiliser vos équipes, votre transformation numérique en finance sera couronnée de succès.

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