Door Chris Argent, Managing Director van Generation CFO
Tijdens mijn periode als divisie-CFO raakte ik behoorlijk gefrustreerd over de waarde die het team aan het bedrijf toevoegde. Ik had het gevoel dat we door een combinatie van gebrekkige rapportages en prognoses, slechte technologie, slechte data en inefficiënte werkwijzen niet echt presteerden. In die tijd werd dit als volkomen acceptabel beschouwd voor traditionele, geïsoleerde accounting- en finance-afdelingen.
Daarom besloot ik een LinkedIn-groep op te richten - Generation CFO - om gelijkgestemden in de financiële wereld te vinden en met hen te praten over de situatie en hoe we ons werk kunnen verbeteren. Helaas werden de meeste technologische veranderingsprojecten destijds geleid door IT en uitgevoerd door externe consultants. Dat veranderde na de publicatie van een onderzoeksrapport van de Universiteit van Oxford: 'De toekomst van werkgelegenheid en hoe vatbaar zijn banen voor computerisering?' Het doel van dit rapport was om elk functieprofiel te beoordelen op basis van taken en vaardigheden, en de risico's voor elk profiel in te schatten. Gekwalificeerde accountants liepen 95% risico om geautomatiseerd te worden, en financieel managers zelfs 97%. De media berichtten dat dit het einde betekende voor de accountancy en de financiële sector, en dat we veel meer moesten doen om een toekomst te hebben. De LinkedIn-groep groeide vervolgens enorm.
Hieruit blijkt duidelijk dat managementteams beginnen te begrijpen dat digitale transformatie nu relevant voor hen is, en dat alle bedrijven tot op zekere hoogte technologiebedrijven zijn. De meeste CFO's en financiële professionals erkennen ook dat ze een strategische businesspartner moeten zijn, en niet alleen de "beheerder van de rapportage". En als CFO's geld goedkeuren voor projecten en investeringen, moeten ze begrijpen wat waarde in de praktijk inhoudt.
Het opzetten van een digitale financiële functie
Een digitale financiële functie biedt CFO's de mogelijkheid om te voldoen aan de steeds hogere verwachtingen en levert het soort realtime financieel inzicht dat nodig is in de complexe en steeds competitievere zakelijke omgeving van vandaag. CFO's die de tijd nemen om het potentieel van digitale financiën te begrijpen en dit gebruiken om hun toekomstplannen te maken, geven hun organisatie een concurrentievoordeel.
De beste digitale projecten identificeren
Als financieel professional is het begrijpen van wat waarde betekent de cruciale eerste stap. Als een CFO duizenden euro's moet investeren in een digitaal transformatieproject, moet de waarde van het project duidelijk zijn. Als je je bijvoorbeeld alleen richt op kostenfactoren, zal het project waarschijnlijk mislukken. Maar als je het beschouwt als een waardetoevoegende activiteit en een investering – het beschikbaar stellen van middelen om een activa te creëren die vervolgens inkomsten genereert – ontstaat er een andere dynamiek en een heel ander gesprek.
Focus op immateriële waarde – data is nu een bedrijfsmiddel, infrastructuur is nu een bedrijfsmiddel, enzovoort. En 'digitaal' is een essentieel bedrijfsmiddel bij uitstek, en het is de verantwoordelijkheid van de financiële afdeling om dit te beschermen, te beheren en te laten groeien.
Financiering als zakenpartner
Digitale transformatie vereist dat verschillende afdelingen binnen het bedrijf, zoals Financiën en IT, nauw samenwerken. Elk van deze functies moet afgestemd zijn op de bedrijfsdoelstellingen en de doelen moeten volledig begrepen worden, zodat afdelingen zich niet alleen op hun eigen agenda's richten. Financiën is hiervoor het meest geschikt, omdat zij de relaties binnen het bedrijf heeft en elke budgethouder haar steun wenst. Als u deze digitale financiële functie wilt opzetten en een agenda ervoor wilt bepalen, beschikt u al over de benodigde relaties binnen uw business partnering-team.
Uitdagingen voor verandering
Een belangrijke uitdaging bij transformatie is het samenbrengen van traditionele en digitale functies. De focus moet liggen op het begrijpen van deze verandering, zodat strategieën en bedrijfsprioriteiten helder en accuraat zijn. Een traditionele hiërarchische aanpak met de CFO aan de top werkt bijvoorbeeld niet in een wendbaar digitaal financieel team. Daarom zijn cross-functionele discussies om de prioriteiten van het bedrijf vast te stellen essentieel.
Mensen veranderen niet van de ene op de andere dag, maar een nieuwe, flexibele mindset is nodig, en ze moeten de mogelijkheden begrijpen die nieuwe technologie biedt. De redenen waarom projecten mislukken, hebben vaak niets met de technologie zelf te maken; het is vaak het gebrek aan acceptatie of begrip dat het probleem vormt. Het is daarom cruciaal om de waarde van bijvoorbeeld het automatiseren van inkooporders duidelijk te communiceren. De focus moet ook liggen op de vaardigheden van mensen. Om digitale financiën te automatiseren en te implementeren, zal er een verschuiving in talent plaatsvinden, en het bijscholen van mensen is een enorme stap richting projectsucces.
Strategie is essentieel, maar cultuur speelt ook een cruciale rol. Ben Horowitz, een succesvolle investeerder in enkele van 's werelds grootste bedrijven, zoals Pinterest en Slack, legt de nadruk op cultuur omdat hij weet dat zelfs in zulke hypertechnologische bedrijven het verschil tussen succes en mislukking afhangt van de cultuur. Leiderschap moet de toon zetten, de werkwijzen bepalen, de manier waarop dingen gedaan worden, en dit regelmatig communiceren, samen met de strategie, zodat mensen bereid zijn tot verandering.
Kortom, niet de sterkste soort overleeft, noch de intelligentste, maar de soort die zich het best aan veranderingen kan aanpassen. Als je je kunt aanpassen, als je gestructureerd leren kunt implementeren en als je je teams kunt betrekken, zal je digitale financiële traject slagen.
Proactis kan u helpen uw doelstellingen op het gebied van compliance, transparantie en efficiëntie te bereiken door middel van digitale financiële transformatie.