Are you visiting us from the USA? To get the most relevant information, you may want to visit our
www.proactis.com/us/ site or choose another country from the global selector above

Is het tijd voor convergentie tussen Finance en Procurement om spend management projecten te stimuleren?

De convergentie tussen Finance en Procurement heeft de evolutie van effectief spend management gedefinieerd als een wereldwijde bedrijfsdoelstelling. Dit had echter een natuurlijk proces moeten zijn: een samenkomst van gelijkgestelden en gedeelde doelstellingen. In de praktijk is het eerder een botsing geweest, waardoor het krampachtig veelbelovende, maar zelden volbrachte besef is ontstaan dat beter afstemmen van de agenda's aanzienlijke voordelen kan opleveren voor het bedrijfsresultaat.

Strategische afstemming tussen functies
Het gebrek aan consistente strategische afstemming tussen deze belangrijke functies betekent dat de potentiële rol van Procurement om kosten te besparen vaak wordt onderschat door Finance en wordt ondergewaardeerd door budgethouders binnen de gehele organisatie. Veel CPO's rapporteren nu rechtstreeks aan CFO's, maar de relatie is nog steeds niet goed.

CPO's zijn al snel geneigd om te denken dat in elke indirecte kostenbeheersingsstrategie de belangrijkste focus zou moeten liggen op items met een groot aantal tickets. Ze realiseren zich echter niet dat een efficiëntere alledaagse spend door middel van automatisering, een spend management beleid dat op grote schaal wordt toegepast en betere prestaties van de leveranciers, de sleutel is tot directe en substantiële besparingen op het bedrijfsresultaat.

Tegelijkertijd zijn CFO's zo gefocust op het directe effect van opvallende kostenbesparingsprojecten dat ze niet zien wat de mogelijkheden zijn om via Procurement constante, terugkerende besparingen te realiseren door middel van een geïntegreerde, geautomatiseerde spend management strategie.

Het gebeurt regelmatig dat hun agenda's langs elkaar heen lopen. De CFO wil op korte termijn risico's en aansprakelijkheid verlagen door middel van een inzichtelijker en gestroomlijnder inkoop- en leveringsproces en de CPO wil zich richten op de langetermijnvoordelen en de details van best practices en het beleid rond leveranciersmanagement. Daardoor realiseren ze zich vaak niet dat ze in feite een vergelijkbaar of hetzelfde doel nastreven.

Beide partijen missen een grote kans. Finance komt niet verder dan de noodzakelijke obsessie met harde cijfers, wat meer inzicht in Procurement in de weg staat. Daardoor ziet Finance vaak niet wat de mogelijkheden zijn om besparingen te realiseren via Procurement. Procurement komt onder steeds grotere druk te staan vanwege processen die niet goed zijn afgestemd, slechtdoordacht beleid en diepgewortelde beleidsontduiking.

Nauwere samenwerking tussen CPO's en CFO's
De oplossing zelf is in theorie eenvoudig genoeg. Het is belangrijk dat CFO's zich niet meer puur richten op het vinden van snelle, kostenbesparende maatregelen en zich realiseren wat de voordelen zijn van het stimuleren van doorlopende kostenbeheersingsprojecten. En het is belangrijk dat CPO's nauwer samenwerken met CFO's om zichtbaarder te worden binnen de organisatie. Ze moeten eigenaar worden van hun eigen bijdrage aan de winstgevendheid van de organisatie, waarbij ze verder kijken dan hun eigen afdeling naar hoe hun initiatieven een directe impact kunnen hebben op het resultaat en hoe ze door middel van automatisering nauwer kunnen samenwerken met de budgethouders. Daarnaast is het belangrijk dat ze beter vinger aan de pols houden bij wat er speelt binnen de organisatie.

Ze zouden bijvoorbeeld de kwaliteit van hun interactie met een aantal bedrijfsprocessen omzetten naar financieel meetbare voordelen. Bijvoorbeeld op het gebied van onderzoek en ontwikkeling, verpakking en logistiek, HR, opslag en Accounts Payable.

Als interactie een prijs heeft die kan worden verlaagd door het supportproces te verbeteren, zal het bestuur al snel inzien wat de toegevoegde waarde is voor het resultaat. Denk hierbij aan rationalisering van het leveranciersbestand of benchmarks genereren die helpen 'maverick buying' binnen de perken te houden. De CPO zou de rechterhand van de CFO moeten zijn, met een gouden kans om deze nieuwe en relatief onbenutte invloedssfeer in te zetten.

In de praktijk is het beeld natuurlijk complexer en om deze belofte waar te kunnen maken, zal de oplossing vrijwel zeker vragen om een creatievere en gecoördineerde samenwerking tussen de twee functies.

Om te beginnen is het belangrijk dat de CPO ervoor zorgt dat de KPI's voor inkoop gekoppeld zijn aan specifieke financiële doelstellingen en dat de nadruk ligt op KPI's die binnen de gehele organisatie worden begrepen. Denk hierbij aan prestaties van leveranciers, onderhandelde kostenbesparingen, volumes van PO's en factuurtransacties.

Dit is de meest voor de hand liggende manier voor een CPO om de subtielere, procesgestuurde, best practice aanpak af te stemmen op de agenda van de CFO die snel financieel voordeel en kostenbesparingen wil realiseren. Door Finance te helpen bij het stimuleren van spend management projecten, wordt de deur geopend voor een productievere samenwerking met meer wederzijds vertrouwen. De CFO zal een manier vinden om het onderbeheer van de uitgaven te verbeteren en inefficiënte administratiekosten te elimineren. De CPO kan hieraan bijdragen door te werken aan zijn aanvullende agenda van lagere leveranciersrisico's, goed onderhandelde inkoopovereenkomsten en betere informatieverstrekking aan leveranciers.

Daarnaast kan de CPO voor budgethouders de aangewezen tussenpersoon zijn, die met hen onderhandelt om ervoor te zorgen dat hun belangen worden behartigd bij het opstellen van het inkoopbeleid.

Naarmate de relatie zich verder ontwikkelt, zal de CFO de CPO langzaamaan minder gaan zien als een poortwachter voor transacties, maar als een eerste aanspreekpunt op het gebied van kostenbesparingen, zowel op de korte als op de lange termijn. U zult hier direct de vruchten van plukken.

De kosten van leveranciersmanagement
Voordat rationalisering een feit is, zijn leveranciersgegevens over het algemeen een mijnenveld van dubbele en inconsistente gegevens, wat bijdraagt aan administratiekosten en inefficiëntie. Met iets eenvoudigs als het creëren van een leveranciersportal kunt u tot 80% besparen op de kosten van leveranciersmanagement, alleen al door de processen voor afspraken en het opschonen van de lijsten te automatiseren.

Voor de CPO is dit de basis voor leverancierscontrole en prestatiebewaking, het genereren van informatie over risico's en een audit trail van de naleving van het leveranciersbeleid van het bedrijf. Voor de CFO biedt het de mogelijkheid om besparingen te realiseren door efficiëntere, geautomatiseerde relaties met leveranciers. Denk hierbij aan het invoeren van directe, digitale facturering en het praktisch elimineren van de kosten en inefficiëntie van handmatige processen.

Er zullen nog tal van andere voordelen volgen waarmee snelle besparingen kunnen worden gerealiseerd. Waarvan niet in de laatste plaats spend management binnen de gehele organisatie, met de mogelijkheid om papieren processen uit te bannen, zodat de uitgavenstatus binnen de gehele organisatie in realtime zichtbaar wordt en afwijkingen en inefficiënties direct kunnen worden geïdentificeerd.

Met een geautomatiseerd beleid kan de CFO gespecialiseerde sourcing aansturen met een lijst van voorkeursleveranciers en vooraf onderhandelde voorwaarden. Zo wordt geen gebruik meer gemaakt van de Gouden Gids en behoort 'maverick buying' tot het verleden, doordat een nieuwe pc niet meer gekocht kan worden van het budget voor kantoorartikelen.

Overschrijdingen van contracten worden algemeen aanvaard en als vanzelfsprekend beschouwd. Maar ook dit kan worden aangepakt wanneer de CFO zich bewust wordt van de voordelen van betere afstemming met Procurement. Automatisering genereert tijdlijnrapporten en triggert meldingen die contractmanagers ertoe aanzetten om de voortgang te beoordelen voordat onnodige en kostbare verlengingen plaatsvinden.

Technologie maakt het allemaal mogelijk
Het is duidelijk dat geavanceerde technologie de belangrijkste factor is die deze verschuivingen in strategie en invloed mogelijk maakt. En ook hier kan het nodig zijn dat de CFO zijn houding bijstelt ten opzichte van Procurement.

Als ze al eens betrokken zijn geweest bij uitgebreide ERP-implementatieprojecten, zien ze zichzelf wellicht als goed thuis in inkooptechnologie. Maar de inkoopmodule die sluimert in het bestaande ERP-systeem is misschien niet de optimale keuze.

De status-quo is waarschijnlijk zelfs een ongelijksoortige reeks van systemen voor het beheren van de verschillende beheerdomeinen binnen de organisatie, in plaats van een specifiek platform dat daarvoor het meest geschikt is. Wat nodig is, is een systeem dat verder gaat dan gefragmenteerde toepassingen voor het beheren van leveranciersrelaties en dat uitgebreide spendanalyses kan verzorgen die zijn afgeleid van een nauwe integratie met relevante financiële en ERP-pakketten en de source-to-settle cyclus ondersteunt.

Een dergelijk systeem voldoet zowel aan de behoefte van de CFO aan een mechanisme dat direct kostenbesparingen, een aantoonbaar rendement op investeringen en ruimte voor verdere verfijning biedt, als aan de wens van de CPO om een manier te ontwikkelen die evolutionaire veranderingen teweeg kan brengen. Ook hier zal het echter voldoen aan hun gemeenschappelijke doelstellingen.

En de nodige verschuivingen in houding mogelijk maken. Gewapend met de intelligentie die het systeem genereert, zal de CFO de strategische waarde van Procurement voor spend management projecten gaan waarderen, terwijl de CPO meer open kan staan voor de voordelen van pragmatische ondersteuning van de zoektocht van de CFO naar efficiëntieslagen op zowel de korte als de lange termijn.

Samen, en voor het eerst op de juiste manier verenigd, kunnen zij ervoor zorgen dat de voordelen van spend management projecten rechtstreeks ten goede komen aan het resultaat.
Kies voor spend management zonder onnodige kosten en complexiteit, waarmee u waarde toevoegt aan de business:

Neem contact op
X