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Planung einer internationalen Initiative für das Ausgabenmanagement

Traditionelle IT-Systeme haben sich allgemein als mangelhaft erwiesen, wenn es darum geht, eine offensichtliche Lücke im Kostenmanagement von Unternehmen zu schließen: das indirekte Ausgabenmanagement.
 
Das ist einer der Gründe, warum so viele ERP-Beschaffungsmodule brachliegen. 

Doch stufenlos konfigurierbare und branchenführende Systeme geben globalen Unternehmen schnell die Möglichkeit, gemeinsame Verfahrensweisen und Ausgabentransparenz mit kurzen Projektvorlaufzeiten und minimaler Unterbrechung zu etablieren. Dadurch erhalten CFOs ein Instrument, um das Ausgabenmanagement in einen unmittelbaren Gewinn umzuwandeln.

Laut der Investmentbank Triple Tree nutzen weniger als 20% der Unternehmen weltweit die Vorteile des Ausgabenmanagements. Wenn man bedenkt, dass sie zusammen jährlich mehr als 20 Billionen Dollar für direkte und indirekte Güter und Dienstleistungen ausgeben, ist das ein erschütternder Grad an Trägheit.

Jeder eingesparte Euro würde sofort zum Gewinn beitragen, doch in einer wirtschaftlich turbulenten Zeit, in der eine vollständige Kostentransparenz Priorität haben sollte, verfolgen die Mitarbeiter weiterhin weltweit Ad-hoc-Einkaufspraktiken, ohne Vertragsbasis, die als "Maverick-Buying" bezeichnet werden.

CFOs müssen diese Lücke schließen
Die CFOs multinationaler Unternehmen tragen die Verantwortung dafür, dass ein Teil der möglichen mehr als 500 Milliarden Dollar Jahresgewinnen, der durch Ineffizienz und die Nichteinhaltung einer effektiven Ausgabenmanagement-Strategie verloren geht - und verpassen damit eine große Chance, die finanziellen und organisatorischen Vorteile eines kohärenten, globalen Ausgabenmanagements zu konsolidieren.

Mandat zur Kostensenkung
Auf Drängen des Vorstands werden die CFOs von der Notwendigkeit angetrieben, Kosten zu senken und die Verwaltungsgemeinkosten zu reduzieren, die Finanzkontrolle und die Compliance zu verbessern und die unternehmensweite Produktivität zu erhöhen.

Es ist offensichtlich, dass alle davon profitieren können. Aber wenn man sich das schiere Ausmaß der Herausforderung vor Augen hält, ist es ebenso klar, dass erhebliche Veränderungen erforderlich sein werden, um sie zu bewältigen:
  • Die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung ist geprägt von manueller Bearbeitung, übermäßiger Fehlersuche und Bergen von Klebezetteln, die einen grundlegenden Mangel an Kontrolle darstellen. Sie sollten das Betriebskapital und den Kassenbestand positiv unterstützen.
  • Die Informationssysteme sind weitgehend abgeschottet, wodurch bestehende IT-Probleme bekämpft werden sollen. Stattdessen sollten sie allgemeine unternehmensweite Purchase-to-Pay-Prozesse wirksam unterstützen: Automatisierung des Arbeitsablaufs, von der Datenerfassung bis zur Überprüfung, Genehmigung, Kostenzuweisung, Zahlungsautorisierung, Warenlieferung und mehr.
  • Einkaufsteams haben Mühe, genaue, vollständige und aktuelle Informationen zu erhalten, und werden durch zeitaufwändige und inkonsistente Lieferantenvereinbarungen und Kommunikationsprozesse eingeschränkt. Stattdessen sollten sie in der Lage sein, verbesserte Beziehungen aufzubauen, um unternehmensweit eine optimale Beschaffung zu gewährleisten.
Maverick-Buying ist hausgemacht. Es sollten Methoden geschaffen werden, um die Vision für ein verbessertes Ausgabenmanagement in allen Bereichen der Organisation zu stärken. Das mag wie die Plattitüde klingen, für die ein scharfsinniger Berater plädieren würde, aber eine echte Einhaltung und Kontrolle kann nur dann erreicht werden, wenn das Maverick-Buying eingedämmt wird.

Erster Schritt zum Ausgabenmanagement
Auf der Grundlage der gesammelten Erkenntnisse besteht der erste Schritt darin, eine Ausgangsbasis zu schaffen, auf der eine Organisation die derzeitige Position des Ausgabenmanagements ermittelt und die Leistung anhand interner Ziele und Branchenstandards misst. Die Bedürfnisse der Organisation sowie die Ziele und die Strategie zu deren Erreichung müssen definiert werden, ohne sich auf ein monolithisches Re-Engineering-Projekt einzulassen, das kostspielig und zeitaufwändig ist.

Dies erfordert eine klare Vorstellung von der globalen Struktur der Organisation, einschließlich der lokalen Verhaltensweisen, deren Beibehaltung sinnvoll sein kann, sowie von Komponenten, die reif für eine Zusammenarbeit und Kosteneinsparungen in der gesamten Organisation sind. So könnte es beispielsweise sinnvoll sein, die Kreditorenbuchhaltung oder die Beschaffung, die sich über mehrere Standorte und/oder Abteilungen im gleichen geografischen Gebiet erstrecken, neu aufzustellen und als Shared-Service für die gesamte Gruppe anzubieten.

Unabhängig davon, ob das Modell auf einer Reihe gemeinsamer Prozesse oder auf den Prinzipien von Shared-Services basiert, wird es ein unterstützendes System erfordern, das ein gebietsübergreifendes Ausgaben- und Beschaffungsmanagement ermöglicht. Die Sprachunabhängigkeit bedeutet, dass es für jeden Benutzer gleichermaßen zugänglich sein wird, so dass lokale und globale Lieferanten gemischt und aufeinander abgestimmt werden können, wodurch ein angemessenes Maß an lokaler Autonomie ermöglicht wird, das sich leicht in die Vielfalt der zugrunde liegenden ERP- und Geschäftssysteme integrieren lässt und die lokalen Steuer- und Währungsbestimmungen berücksichtigt.

Fragmentierte ERP-Systeme
Der COO könnte glauben, dass dies bereits in bestehenden ERP-Infrastrukturen verfügbar ist. Bei genauerem Hinsehen wird sich jedoch wahrscheinlich herausstellen, dass dies weltweit stark fragmentiert ist, mit Gebieten und Ländern, die alle ihre eigenen Systeme betreiben und unterschiedliche ERP- und Finanzsysteme bevorzugen. Zu den weiteren Komplikationen werden mit ziemlicher Sicherheit verschiedene Kontenpläne und unterschiedliche Geschäftsprozesse gehören - alles auch Folgen von Wachstum durch Übernahmen.

Das Problem besteht darin, dass die meisten eProcurement-Systeme und ERP-Module entwickelt werden, um den Bedürfnissen des Ideals gerecht zu werden - einer einzigen Finanzorganisation mit einem einzigen Satz von Geschäftsbüchern. Und die Realität könnte kaum unterschiedlicher sein.

Darüber hinaus decken viele dieser Systeme einen breiten Funktionsumfang ab und bieten ein gewisses Maß an Integration zwischen ihren verschiedenen Anwendungen. Diese Breite führt jedoch häufig dazu, dass Themen wie die Kontrolle der Ausgaben für "Ausreißer" (Maverick Spend), die Transparenz der Kostenpipeline und die Erzielung von Größenvorteilen nicht im Mittelpunkt stehen.

Hier bieten vielfältig konfigurierbare, branchenführende Lösungen für das Ausgabenmanagement und die Beschaffung Vorteile und sollten im Rahmen einer internationalen Initiative in Betracht gezogen werden.

Widerstand der Regionalleiter
Sobald eine Systemwahl getroffen wurde, kann es immer noch Widerstand von Seiten der Regionalleiter geben, die dies als Bedrohung ihrer Autonomie ansehen. Nur weil der Vorstand von einem schnellen globalen Return on Investment überzeugt ist, folgt daraus nicht, dass sich alle anderen dem anschließen, insbesondere wenn sie sich um den Schutz ihrer eigenen Gewinne und Verluste (PNL) sorgen.

Diese könnten den Druck, das ERP-Beschaffungsmodul einzusetzen, als unpassende Lösung ansehen, und selbst wenn sie ihren Anteil an den Kosten des Systems bezahlen, würden sie lieber eine andere Lösung verfolgen, die sich weniger wahrscheinlich auf ihre etablierten Vergütungsmethoden auswirkt.

Den Wandel in der gesamten Organisation vorantreiben
Die Schätzungen von Triple Tree haben bereits gezeigt, dass das Ausgabenmanagement kaum ein kleines Problem ist. Und hier hat der Vorstand - und in erster Linie der CFO, nach Möglichkeit unterstützt von einem gut sichtbaren CPO - die Gelegenheit, Veränderungen in der gesamten Organisation voranzutreiben, indem er über politische Fragen hinausgeht, um die Vorteile des neuen Systems zu demonstrieren und eine umfassende Akzeptanz bei den Endbenutzern zu fördern.

Viele Mitarbeiter werden positiv auf Belege dafür reagieren, wie Kosteneinsparungen, die sie durch die Nutzung des Systems erzielen, direkt zur Rentabilität des Unternehmens beitragen. Ironischerweise kann es jedoch vorkommen, dass CFOs nicht-finanzielle Vorteile an Manager in kleineren Abteilungen und Gebieten weitergeben.

Zum Beispiel wird ihnen eine erhöhte Sichtbarkeit tatsächlich helfen, das Management ihrer PNL und Budgets effektiver zu gestalten und Bereiche für Kostensenkungen zu identifizieren. Das System bietet ihnen möglicherweise auch eine Chance, die Diskrepanzen, Ungenauigkeiten und eingeschränkten Analysemöglichkeiten auszugleichen, die bisher durch die Vielfalt der zugrundeliegenden Plattformen und Anwendungen entstanden sind, die jetzt unter seinem integrierten Dach zusammenkommen.

Der Doppelschlag, ein massives Programm zur Umgestaltung von Prozessen zu vermeiden, nur um ein systembasiertes Modell für das Ausgabenmanagement zu etablieren, und gleichzeitig eine bessere Sicht auf die Ausgaben zu erlangen, dürfte letztlich selbst gegen den hartnäckigsten Widerstand ein überzeugendes Argument sein.

Lernen Sie, wie Sie die Probleme angehen können, mit denen eine Organisation mit mehreren Standorten und mehreren Geschäftsbereichen beim Ausgabenmanagement konfrontiert sein kann.